Мария Каменнова: Топ-менеджеры переходят от управленческих технологий к информационным

Мария Каменнова, генеральный директор «Логики BPM» (ГК «АйТи»), считает, что в кризисное время процессное управление помогает бизнесу выжить. И сегодня в принципе меняется подход бизнес-заказчиков к проектам: вместо классического BPM они все чаще требуют BPMS, то есть системы для автоматизации и управления бизнес-процессами.

CNews: Изменился ли рынок BPM в 2014 году?

Мария Каменнова: В отличие от предыдущих лет, в 2014 году решения о запуске проектов принимаются гораздо медленнее. Многие тендеры переносятся, а поставщики услуг демпингуют на 30-40%. Конкуренция за проекты стала гораздо острее. Это общий тренд, касающийся абсолютно всех проектов, не только в области BPM.

Потребность в классическом BPM, то есть в проектах по описанию и совершенствованию бизнес-процессов, не меняется. В хорошие времена с помощью BPM решается задача обеспечения стабильного роста бизнеса, в плохие времена BPM помогает сократить издержки таким образом, чтобы не навредить основному бизнесу. Чтобы бизнес выжил до наступления лучших времен, которые всегда приходят.

Мы видим, что у топ-менеджеров смещаются акценты с управленческих технологий на информационные, потому что ИТ сейчас играют колоссальную роль в обеспечении результативности бизнеса и стали неотъемлемой частью управленческих технологий.

Произошла смена парадигмы автоматизации: мы начали получать запросы на внедрение систем класса BPMS (система автоматизации и управления бизнес-процессами), не ERP или СЭД, как это было раньше. Мотивом служит экономия при так называемой либерализации ERP, когда часть бизнес-процессов выводится из ERP в BPMS, где гораздо быстрее и дешевле вносить изменения. Еще один мотив – понимание, что с помощью СЭД автоматизируются только документо-ориентированные процессы, а многие другие требуют более гибкой методологии и инструментов автоматизации.

CNews: Можно ли предсказать, будет BPM-проект удачным или неудачным?

Мария Каменнова: Неудача BPM-проекта определяется главным образом тем, что он инициируется группой активистов, или, как мы их называем, «процессных партизан», и в дальнейшем не поддерживается руководством компании. А поддержка руководства – это ключевой фактор успеха: в ходе проекта по изменению процессов возникает много политических моментов, а также изменений в корпоративной культуре организации, и решить их может только топ-менеджер. Поэтому свои проекты мы стараемся начинать с организации в компании процессного офиса, куда входят сотрудники различного уровня, в том числе спонсоры проекта из бизнес-подразделений и топ-менеджеры, имеющие необходимый вес. Этот комитет обладает большими полномочиями и способствует успешной реализации проекта.

Неудачи в проектах по внедрению BPMS схожи с таковыми в ИТ-проектах, где существенная часть работы связана с интеграцией нового приложения с уже существующими учетными и функциональными системами. Поэтому мы рекомендуем выбирать современные системы с широкими возможностями для интеграции. Также важно правильно выстроить процесс управления изменениями в рамках согласования бизнес-процесса перед тем, как автоматизировать его с помощью BPMS. Иначе переделки уже реализованного в BPMS бизнес-процесса будут существенно влиять на сроки реализации и бюджет проекта. Еще один момент связан с участием бизнес-подразделений в проектировании процесса. Если задействованы менеджеры, которые потом будут работать по этому процессу, а не технические аналитики, то процесс получается реальным, быстро согласуется и переходит в исполнение. Дайте бизнесу понятный инструмент для проектирования новых процессов. Еще один подход связан с использованием лучших практик, когда за основу берется подобный процесс одного из лидеров рынка и используется как образец.

CNews: Какие отрасли прежде всего нуждаются в процессном управлении?

Мария Каменнова: Большие транспортные и нефтегазовые компании, несмотря на лидерство на своих рынках, понимают, что у них есть колоссальные резервы для совершенствования своих систем управления и обращаются к нам за постановкой процессного управления. Также мы наблюдаем интерес госорганизаций (ОПК, госуправление), куда сейчас пришли молодые руководители, которые оправданно считают, что источник повышения управленческого потенциала лежит как раз в процессной парадигме.

В связи с санкциями мы чувствуем высокую активность, например, у производителей продуктов питания. Они хотят выстроить более эффективные процессы производства и взаимоотношений «поставщик-заказчик», и мы быстро договариваемся и начинаем работать.