Владельцы бизнеса – основные бенефициары BPM

Известно, что больше всех заинтересованы во внедрении BРM в компаниях их акционеры, поскольку процессное управление кроме повышения эффективности еще приносит прозрачность бизнесу, что дает не только лучшее понимание истинной картины, но и служит базисом для дальнейшего развития. Например, когда встает вопрос о масштабировании бизнеса путем построения филиальной сети или франшизы.

Истинность этого тезиса продемонстрировал собственник компании «Экоинвест» Рафаэль Миниахметов вместе с партнером по внедрению BPM Алексеем Трефиловым, директором по развитию компании ELMA.

«Экоинвест» занимается утилизацией промышленных отходов. Эта деятельность связана с эксплуатацией сложной техники и соблюдением множества регулирующих требований, что накладывает высокие требования на информационное и документационное обеспечение бизнес-процессов.

Для малого бизнеса цена является критическим фактором. В 2011 году, когда проект начинался, численность сотрудников составляла 10 человек, и нужно было найти экономически разумное решение, поэтому выбор остановился на продукте ELMA BPM. Пилотный проект, в ходе которого были реализованы основные бизнес-процессы, длился шесть месяцев. Как и ожидалось, прозрачность процессов повысилась, снизилась зависимость от конкретного сотрудника на каждом этапе, работа с документами перешла в электронный вид и был налажен контроль исполнения заданий руководителя. Впоследствии использование системы значительно расширилось: были задействованы практически все функциональные возможности ELMA, вырос и бизнес: к 2014 году в компании стало уже 40 сотрудников, а выручка возросла более чем в пять раз. За три года в системе было выполнено 100 тысяч задач и обработано более 5500 сделок.

Собственник получил, по его словам, даже больше, чем ожидал. Самым важным было переосмысление всей деятельности компании с точки зрения процессов и осознание того, что хорошо отлаженные и задокументированные бизнес-процессы являются весьма ценным активом предприятия, что дает уверенность в успехе масштабирования бизнеса за пределы своего домашнего региона.

Коллектив должен знать свои процессы

Бизнес-процессы в логистической компании являются основным активом, поэтому их описанию и оптимизации уделяется большое внимание, сказал Михаил Рыстенко, директор по ИТ «Альбатрос Лоджистикс». При этом всегда приходится решать несколько важных вопросов: приглашать внешних консультантов или обойтись своими силами, какой должна быть детализация описания и как потом использовать результаты.

С одной стороны, внешний консультант едва ли может настолько погрузиться в бизнес компании, чтобы полно отразить в модели процесса все ее конкурентные преимущества, что особенно важно в логистике. С другой стороны, собственные аналитики могут вольно или невольно приукрасить действительность и не вскрыть проблем. А ведь бизнес тратит деньги на описание процессов именно для того, чтобы их улучшить, а не для получения успокоительной картинки.

Что касается вопроса о степени детализации описания процессов, то крайности не работают: слишком высокоуровневые и чрезмерно подробные модели одинаково бесполезны с практической точки зрения. Недостаточная детализация, как правило, не устраивает собственника бизнеса, поскольку не дает немедленных решений по повышению эффективности. Но когда само описание процессов занимает три года и все еще далеко от завершения, терпение заказчика заканчивается. Затраты на описание процессов ни в коем случае не должны превышать возможный экономический эффект от проекта в целом. Поэтому выигрывает тот, кто точно знает, зачем проводится обследование и на какие вопросы нужно найти ответы.

Знание о реальных бизнес-процессах должно распространяться в коллективе, поскольку с ростом компании увеличивается специализация подразделений и сотрудников, а с ростом специализации теряется понимание общего процесса и роли каждого участника в нем. Фактически, тогда процессный подход перестает работать, даже если он был внедрен, когда компания была более компактной.

ERP и BPM – вместе или вместо?

На начальном этапе развития ERP-систем звучали предположения, что, расширяя свою функциональность все больше, они, в конце концов, останутся единственными ИС на предприятии. Однако, хотя тяготение к ERP как к центру интеграции очень велико, опыт показывает, что формируются и альтернативные центры. Их появление связано как с технической невозможностью реализовать в рамках одной, хотя и очень большой, ИС все функции на высоком уровне, так и с чисто прагматическим нежеланием предприятий «складывать все яйца в одну корзину», говорит руководитель группы развития ИСУ ЛУКОЙЛ-ИНФОРМ Дмитрий Захаров.

Одним из таких альтернативных центров может стать BPM-система благодаря своему специфичному технологическому подходу, ориентированному на повторно используемые сервисы и композитные приложения. Из этого следует принципиальная открытость концепции BPM, что позволяет противопоставить ее ERP-системам, которые по умолчанию скорее закрытые, чем открытые, хотя они, как утверждают разработчики, построены в основном на сервисной архитектуре.

Разумеется, средствами современных ERP можно автоматизировать многие бизнес-процессы, но решение получается недостаточно гибким и часто сопровождается трудностями при интеграции различных систем. Открытые системы, к которым BPM гораздо ближе, позволяют (хотя бы теоретически) реализовать повторное (совместное) использование сервисов и предлагают большую свободу и состязательность в экономическом плане.

Идеальной архитектурой BPM была бы архитектура на основе сервисов и общей шины (модель SOA), чтобы обеспечить максимальную гибкость и интероперабельность, однако ее реализация потребовала бы значительных усилий по разработке. К тому же крупные компании, стремясь минимизировать свои риски, предпочитают приобретать программные решения, в т. ч. ERP и BPM, от известных поставщиков, принимая как неизбежное все трудности их интеграции.

Поэтому в ближайшем будущем скорее всего сохранится «вооруженное равновесие» между ERP и BPM, вызванное тем, что, с одной стороны, объем функциональности, наработанный в ERP, не может быть воспроизведен с помощью BPM и набора сервисов по чисто экономическим причинам; с другой стороны, ERP не может собрать под себя всю необходимую функциональность, которая может потребоваться на предприятии. Так что, эти подходы вынуждены сосуществовать, конкурируя друг с другом.