BPM – это всепроникающая методология, которая широко используется в той или иной форме многими организациями, стремящимися к эффективности. Но формы воплощения методологии BPM в конкретные бизнес-решения встречаются самые разные, в зависимости от потребностей и уровня зрелости организаций.

Смена парадигмы в управлении бизнес-процессами Представляем вашему вниманию электронную версию новой работы Марии Каменновой «Смена парадигмы в управлении бизнес-процессами и подходах к их автоматизации». Как набор практик организации деятельности управление бизнес-процессами (Business Process Management, ВРМ) существует уже более 20 лет. Но жизнь не стоит на месте, и за последние несколько лет в управлении бизнесом произошли довольно серьезные изменения, которые значительно влияют на поведение участников рынка – клиентов, партнеров, поставщиков, конкурентов ...

Уже несколько лет темпы роста рынка BPMs остаются стабильными. Аналитики Forrester прогнозируют их на уровне 14,6%. К 2016 г. объем рынка должен достичь $7,6 млрд.

В России интерес к методологии BPM формально сохраняется на высоком уровне, но большинство заказчиков решают задачи автоматизации бизнес-процессов при помощи ERP или СЭД: об этом заявляют 60 и 58 процентов респондентов соответственно в исследовании компании «Логика BPM». А на специализированные BPMS-пакеты полагаются в этом вопросе только 16 процентов компаний.

В целом можно отметить, что подход российских компаний к внедрению BPM стал более прагматичным: от проектов по управлению бизнес-процессами бизнес ждет конкретных результатов, а не абстрактных моделей. Это связано как с общей экономической ситуацией, так и с лучшим пониманием бизнесом преимуществ и ограничений BPM и в более четких требованиях к проектам.

BPM 2.0: Строить процессы вместе с бизнесом

Обычный цикл моделирования бизнес-процессов выглядит так: аналитик при помощи довольно сложного инструмента строит модель, потом обсуждает ее с заказчиком, вносит изменения – и так много раз, до полного согласования. Потом модель реализуется путем разработки ПО на специализированной платформе. Это академично, строго, но слишком сложно и долго с точки зрения бизнеса, потому что рыночные условия меняются быстрее, чем заканчивается разработка. Директор по работе с заказчиками компании «Логика BPM» Алексей Борисов предлагает изменить подход и вовлечь бизнес-заказчиков непосредственно в проектирование процесса, предоставив им удобные и понятные инструменты. Сделать это можно при помощи интерактивного оборудования и программного обеспечения Metasonic. Ключевое отличие нового подхода, называемого BPM 2.0, состоит в его простоте, гибкости и возможности прямого выполнения моделей, чтобы изменять процессы и приложения на лету. Методология S-BPM, используемая Metasonic, оперирует всего пятью объектами и при описании процессов фокусируется на субъектах, то есть на сотрудниках, их действиях и коммуникациях.

Преимущества подхода BPM 2.0 демонстрирует проект по оптимизации работы с дебиторской задолженностью, выполненный компанией «Логика BPM» в ДИС «Казахтелеком», где за три месяца были автоматизированы десять сценариев, охватывающих весь цикл работы. В результате заказчик получил в течение первого года снижение просроченной задолженности на 10–20% в течение первого года, а возврат инвестиций ожидается еще через год при стоимости проекта 4 млн. рублей. Кроме того, «Казахтелеком» имеет планы по расширению бизнеса путем покупки нескольких компаний, где практика работы с задолженностью также будет востребована.

В другом примере Metasonic использовался для оптимизации работы с обращениями граждан в крупном ФГУПе, где после внедрения BPM вместо 47 сценариев обработки писем граждан осталось только шесть и это позволило бизнесу по-новому взглянуть на свои рабочие процессы, получить эффект от централизации ресурсов и найти возможности для сокращения сроков ответов заявителям.

Создание системы управления бизнес-процессами не только повышает операционную эффективность, но создает необходимый базис для построения целостной системы управления компанией, поскольку, используя ее как фундамент, можно быстро и качественно внедрить другие современные технологии: управления по показателям эффективности (KPI), управления рисками, менеджмента качества, управления проектами. Директор по консалтингу «СИАМ Консалтинг» Наталья Дианова рассказала о том, каким образом данный подход реализуется консультантами ее компании. В докладе было показано, что реализация методов процессного управления способствует успешному внедрению системы менеджмента качества (СМК), обеспечивая соблюдение обязательных требований стандарта ISO 9000:2008, а формализация и регламентация процессов управления проектами позволяет разрушить традиционное противопоставление методов проектного и процессного управления. По мнению Диановой, следует придерживаться комплексного подхода к построению всех компонент современной системы управления компанией, опираясь на систему управления бизнес-процессами. В качестве иллюстрации были приведены результаты реализации компанией «СИАМ Консалтинг» этого подхода для оператора железнодорожных перевозок зерновых грузов «Русагротранс», где было описано и задокументировано 4500 процессов, что позволило затем быстро внедрить СМК и построить систему управления проектами, а KPI и риски привязать к конкретным бизнес-процессам.

Без BPM нет SLA

ИТ-аутсорсинг – это бизнес, успех в котором очень сильно зависит от качества внутренних бизнес-процессов, иначе невозможно соблюдать SLA и поддерживать качество на высоком уровне. В компании ICL Services, которая специализируется на удаленом администрировании ИТ-инфраструктры и разработке заказных приложений, руководство и все подразделения в целом поддерживали процессный подход. Но понимание его было у всех разное, а более чем десятикратный рост бизнеса за шесть лет только усложнил проблемы. О трансформации компании ICL Services при переходе к процессному управлению рассказали руководитель службы организационного развития Айгуль Еремеева и старший консультант по управлению Альфия Мухамедова.

Первая попытка решить задачу «на коленке» путем ведения на внутреннем портале SharePoint библиотеки процессной документации в виде 6–7 уровневой структуры папок оказалась неуспешной в силу сложности организации информации, поддержания актуальности и доступа к ней.

Осознав это, компания изменила подход, приняв концепцию процессного управления в качестве основополагающей и перестроив в соответствии с ней управление производственной и поддерживающей деятельностью, вплоть до создания подразделений на базе процессов. Также была создана библиотека системы управления бизнесом и отработана процедура актуализации документации для переоценки и переосмысления процессов. Причем удалось избавиться от иерархической структуры папок, сделав библиотеку плоской, что сразу облегчило поиск информации. Научили людей правильно писать документацию на основе единых шаблонов — и процесс пошел.

Стихийную автоматизацию отдельных задач и процедур при помощи Excel и других подручных средств заменили системой на базе решений Nintex и Doctrix, что при наличии в компании SharePoint было логичным шагом. Каталоги услуг и SLA заменили положения о подразделениях, фактически компания внутри перешла на сервисную модель взаимодействия через портал самообслуживания – почти так же, как организована работа с заказчиками.

Трансформация сознания и корпоративной культуры заняла два года. Получить результат помогла приверженность руководства процессному подходу и высокая ИТ-грамотность всех сотрудников. В развитие темы при содействии компании Fujitsu была разработана услуга глубинного анализа и визуализации бизнес-процессов PRO/ЗРЕНИЕ, которую неоднократно применили внутри. Фактически речь идет о Process Mining.

Формула успеха BPM во многом совпадает с философией бережливого производств (LEAN), опираясь на культуру постоянного улучшения процессов, ставя во главе угла интересы клиентов и полагаясь на своих сотрудников как на основной интеллектуальный ресурс компании.