Затронул в своем выступлении тему удовлетворенности клиента и специальный гость мероприятия, Кевин Л. Чайлдс, эксперт по вопросам call-центров из США. По данным Кевина, разница между лояльным и "очень лояльным" клиентом заключается в уровне его готовности покупать услуги контакт-центра, причем этот параметр возрастает в 6 раз. Основная задача оператора при ответе на звонок клиента – угадывать все его желания, отвечая на вопросы и давая дополнительные сведения.
Только не аутсорсинг
Как ни странно, но фактическая расстановка сил на мероприятии показала, что перевес отнюдь не на стороне аутсорсинговых контакт-центров. Так, с докладом о выборе компанией типа ЦОВа выступила Инна Сцепуро, руководитель контакт-центра международной консалтинговой компании в сфере недвижимости Knight Frank. Данная организация встала перед выбором в кризисный год, так что экономическая составляющая была важна, как никогда. Руководство компании рассмотрело все плюсы и минусы того и другого типа ЦОВов. Если говорить о call-центре in-house, то тут были выделены следующие моменты: полное погружение операторов в бизнес компании, чья деятельность связана зачастую с конфиденциальной информацией, возможность проведения тренингов внутри компании и пр. Кроме того, сотрудники собственного call-центра являются кадровым резервом для замещения позиций, открытых в других отделах. Впрочем, надо иметь в виду, что в данном случае речь идет о небольшом контакт-центре (12 операторов).
Также развитию контакт-центра in-house было посвящено выступление Ольги Серогодской, руководителя ЦОВа компании "Такском". До апреля текущего года он представлял по сути техподдержку клиентов. Некоторые запросы терялись, возникали проблемы и неурядицы. Чтобы разрешить их, было принято решение взять курс на клиенториентированность. При том, что иногда число звонков увеличивалось до 20 тыс. в сутки, выход, казалось бы, один – аутсорс, однако возникла проблема недостаточной подготовленности специалистов аутсорсинговых ЦОВов. Ответ был найден в комплексном решении, когда часть звонков отдается на аутсорс, а те, которые требуют вмешательства специалиста компании, распределяются между сотрудниками внутреннего call-центра. Впрочем, численность персонала контакт-центра все равно за 10 лет существования компании выросла с 5-8 операторов до 75.
Ритейл: традиционный и не очень
Также на мероприятии было рассказано об опыте работы call-центра в сфере традиционного ритейла. С докладом выступила Алина Зубехина, руководитель ЦОВа сети магазинов "Связной". В компании на данный момент один call-центр с двумя распределенными по функционалу площадками, объем нагрузки – 400 тыс. звонков. В перспективе компания планирует переезд call-центра на единую площадку в Воронеже. Московская площадка занимается звонками по продажам, консультирует клиентов розницы, предоставляет информацию по наличию и бронированию товара, оформлению товаров через интернет-магазин и пр. Весь бэк-офис на данный момент находится в Воронеже, где операторы оформляют заказы с сайта и из чата.
В call-центре "Связного" разрабатываются две основные стратегии, которые позволили компании, с одной стороны, значительно снизить процент текучки, а с другой, внедрить систему контроля движения заказа с целью полной замены ею оператора. В рамках первой стратегии в контакт-центре проводятся различные аттестации, тренинги, оценка сервис-левела и уровня удовлетворенности клиентов. Также в ЦОВе используются различные системы дополнительного поощрения, введены внутренние стандарты качества обслуживания и пр. Все эти меры в совокупности позволили снизить текучку кадров на 36%. Вторая стратегия, как уже было сказано, направлена на устранение человеческого фактора там, где это в принципе возможно.
Услуги уходят в интернет
О том, что можно сделать для того, чтобы снять нагрузку со своего call-центра in-house, какие автоматизированные сервисы можно внедрить, и как в решении различных проблем помогает интернет, рассказали заместитель директора SkyExpress по ИТ Олег Лещенко и начальник Центра обслуживания клиентов авиакомпании Светлана Хроменко. С самого начала call-центр взял курс на клиенториентированность, и это отражено даже в его названии: "Центр обслуживания клиентов". Все обращения, поступающие в ЦОВ SkyExpress, разделяются на стандартные и сложные в обслуживании. Стандартные операции - это справка, бронирование, продажа билетов и пр., то есть, те услуги авиакомпании, которые наиболее востребованы. Это около 99% всех обращений. Более сложные, нестандартные услуги оказывают более опытные операторы и специалисты. Постепенно к руководству компании пришло понимание, что невозможно до бесконечности наращивать число операторов, то есть надо как-то автоматизировать их работу, вводить новые сервисы. Именно в этот момент был запущен сайт, и он сыграл роль наиболее дешевого канала связи с клиентами. На данный момент около 60-70% бронирования авиабилетов проводится именно через интернет. В тот же период была запущена услуга справки и бронирования через SMS, а также сервисы оповещения клиентов с помощью SMS об изменении погодных условий, переносе времени рейса и пр. То есть, опять же, call-центр в них не задействован. После запуска данных услуг справочные звонки и бронирование через ЦОВ свелись к минимуму, а телефонная линия свободна для тех, кому нужен именно телефон, например, для людей более старшего возраста.
Итак, круглый стол показал, что услуги контакт-центров по-прежнему пользуются спросом, но, по всей видимости, особенно сильного роста не предвидится. По-прежнему организации будут активно развивать ЦОВы in-house, выбирая автоматизацию и увеличивая лояльность клиентов. А компании-владельцы аутсорсинговых ЦОДов будут развивать свою деятельность, консолидируя свои усилия и повышая надежность.
Презентации участников круглого стола
