Специалисты ИТ-подразделения хорошо осведомлены, что бизнес довольно часто смотрит на их службу с недоверием: мол, «тянет одеяло на себя», требует необоснованные бюджеты, но практических результатов не видно. Актуальным вопросам, как именно повысить внутреннюю лояльность к работе ИТ-подразделения и добиться от него действительно улучшения сервиса, была посвящена конференция CNews Analytics и CNews Conferences «ITSM: лучший опыт реализации в России».
ITSM на практике
Практических результатов в деле организации быстрого и качественного ИТ-сервиса удалось добиться и в других организациях. Арсений Метелин, ИТ-сервис-менеджер компании «Банк Интеза», рассказал, как банку удалось не только снизить негативные отзывы о работе ИТ-отдела (с 30 до 5 отзывов в неделю), но и объективно улучшить работу ИТ-специалистов: количество отработанных заявок, то есть решенных вопросов, в первый час увеличилось с 20 % до 60 % и, как следствие, настолько же выросла удовлетворенность пользователей деятельностью подразделения.
Арсений Метелин отметил и еще один положительный результат: с бизнесом были налажены партнерские отношения, и теперь смежные подразделения так же размещают свои сервисы в Service Desk и используют наработки ИТ-отдела. Чтобы этого добиться, в организации провели работу с негативными отзывами. Был составлен список ИТ-операций (типов заявок), которые «перевели» в принятые банковские термины, чтобы повысить прозрачность работы отдела ИТ для бизнеса и вести диалог на языке сотрудников банка. Кроме того, потребовалось создание нормативного документа – стандарта предоставления ИТ-сервиса. Для ускорения процессов был внедрен портал самообслуживания, который создал предпосылки для автоматизации сервисов и перевод их на самообслуживание.
Михаил Потоцкий, заместитель председателя совета директоров itSMF России, считает, что важно сразу построить бизнес-ориентированные информационные сервисы, а не решать проблемы постфактум. Эти сервисы должны отвечать на запросы бизнеса, а не идти с ним вразрез. «Иногда в самом начале проектирования сервисов происходит подмена понятий «цель» и «средство». Цель бизнеса — информация, а средство — системы, которые эту информацию дают. Но иногда цель переносится на сами системы, чего быть не должно». Целью можно считать только бизнес-результаты, которые поддаются измерению в конкретных величинах. Продавец получил информацию о заказчике и использовал ее для определения возможностей продаж, пассажир самолета забронировал авиабилет и получил посадочный талон — а это значит, что ИТ-сервисы работают в нужном режиме.
Бизнес-ориентированные информационные сервисы — современный масштабный инструмент управления, действующий в области организации взаимоотношений производственных и ИТ-подразделений. При правильном применении это фундаментальный инструмент для управления инвестициями, для позиционирования ИТ и демонстрации ценности, создаваемой ИТ на предприятии.
Проблемы и решения
Почти все докладчики упомянули о нарастающем недовольстве пользователей работой ИТ-отдела в качестве частой проблемы. Вадим Голубцов, консультант по решениям в области ИТ CompuTel System Management, предложил не бороться с таким негативом, а предупреждать его возникновение: «Рассмотрим такую ситуацию. Наша служба поддержки выделена в отдельную организационную единицу со своим руководителем и способом взаимодействия с ИТ-службой. Мы выстроили ролевую модель, формализовали ключевые процедуры процесса и создали автоматизированную систему управления инцидентами. Все это — начальный этап. Казалось бы, создав весь этот комплекс, мы должны получить хороший результат. А что на практике? Реактивное устранение инцидентов вызывает негативное отношение. Нужно делать это проактивно, чтобы у пользователя вообще не возникало плохого мнения. Проактивное устранение инцидентов можно организовать с помощью системы мониторинга, которая позволяет сократить время этой операции до 6 минут, тогда как в обычном случае на это уходит от 100 до 230 минут».
Результатом создания единой системы мониторинга, по мнению Вадима Голубцова, станут снижение периода простоя услуг, что в конечном итоге снижает время простоя бизнеса. Кроме того, такая система накапливает статистику о качестве услуг, а это позволяет определять целевые значения показателей для включения их в SLA. Система мониторинга существенно улучшает восприятие пользователями качества ИТ-услуг за счет проактивного устранения инцидентов, сокращает время на обработку и поиск корневой причины возникновения проблем, снижает трудозатраты персонала на обслуживание компонентов ИТ-инфраструктуры.
Сертификация
Чтобы улучшить работу ИТ-систем и повысить лояльность к департаменту, Александр Огнивцев, руководитель управления сервисной поддержки компании «Альфастрахование», предложил не игнорировать, казалось бы, банальные бюрократические стороны вопроса, уделяя им положенное внимание. Речь о сертификации: «Сам по себе сертификат ISO/IEC 20000 — это тоже потребность бизнеса. Мы выяснили это на практике. Сейчас сложилась такая неприятная ситуация на рынке: заплати 35 тыс. руб. — и тебе выдадут сертификат в течение двух рабочих дней. Это неправильно. Наша организация решила пройти процедуру сертификации системы управления ИТ-сервисами потому, что мы уверены: если привести систему в соответствие со стандартами, то она действительно станет лучше».
Сертификация помогает взглянуть на продукт со стороны, дает дополнительный аргумент при участии в конкурсах и, что немаловажно, в целом подтверждает бизнес-подразделению, что СУИС есть и при этом соответствует лучшим практикам. «Что касается последнего пункта, то нужно формировать общественное мнение о своем отделе, если организация большая, — поделился опытом Александр Огнивцев. — К сожалению, просто предоставлять хороший сервис недостаточно. Нужно еще создавать внутреннюю лояльность к ИТ-службе. Всегда найдутся люди, которые будут недовольны, которые пытаются за счет ИТ решить какие-то свои проблемы».
Не впервые мы слышим мысль о том, что происходит серьезное сращение сферы ИТ и телекома. Антон Саввин, руководитель департамента развития систем поддержки операций компании «Вымпелком», отмечает, что в этих двух сферах методологически сложились две разные парадигмы. В ИТ это ISO/IEC 20000 и цикл качества PDCA (циклически повторяющийся процесс принятия решений, используемый в управлении качеством) с фокусом на процессах. В телекоме — BSS, система поддержки бизнеса операторов связи, где фокус сосредотачивается на клиентах и сервисах. Антон Саввин уверен, что BSS – мощный инструмент, который пора использовать в ITSM, потому что бизнес-процессы должны быть сбалансированными, с одной стороны, между клиентами и инфраструктурой, а с другой — между мониторингом и проектами.
Чтобы стать «управляемой по производительности» и по-настоящему измеримой, любая ИТ-организация должна суметь выстроить цепочки создания ценности, считает Сергей Ямов, председатель экспертного совета itSMF России. «Нужно прийти от бизнес-стратегии к портфелю ИТ-услуг, от потока ИТ-событий — к решенным в SLA или предотвращенным инцидентам, от угроз ИТ-безопасности — к согласованному уровню риска», — подчеркнул Сергей Ямов. Область «strategy, planning and governance» отвечает за слаженную работу в каждой из областей управления и «цепочек создания ценности».
Лучшие мировые практики отражены в серии документов ITIL, которые предлагают рекомендации по организации процессного подхода и управления качеством предоставления услуг. Всегда интересно, как эти рекомендации смогут релизоваться при переносе на отечественную почву. Об искусстве создания эффективных процессов рассказал Александр Муравлев, руководитель проектов внедрения процессов ITIL компании «Спортмастер». Он уверен: делать проекты по книжкам не стоит. «Разумеется, прочитать ITIL, причем в оригинале, нужно, по крайней мере о тех процессах, которые вы планируете создавать. Но нужно помнить, что ITIL говорит о том, что сделать, но не сообщает, как этого добиться. Вы должны сами себя спросить, какого результата ждете. Просто копировать книжки неэффективно — мы пробовали. При проектировании процесса основным правилом оценки необходимости каких либо действий, статусов будет ответ на вопрос «Ведет ли это к достижению цели?». Если нет, то не усложняйте процесс. Инструмент автоматизации должен быть удобным в использовании, стать частью процесса, помогать сотруднику, а не становится формальной обузой по дополнительной регистрации своих действий».
