Илья Караваев: Финансовый кризис вызвал эволюцию идей BPM

Руководитель практики ИТ-консалтинга Центра управленческого и ИТ консалтинга компании "РДТЕХ" Илья Караваев рассказал о тесной взаимосвязи методологии BPM с качеством информатизации.

CNews : Каков контекст управления бизнес-процессами в современных условиях?

Илья Караваев: Сегодня в большинстве крупных российских компаний в той или иной степени реализованы проекты в области BPM (BusinessProcessManagement): внедрение процессного управления, описание и совершенствование процессов, создание единых репозиториев бизнес-процессов и другие.Активно ведутся организационные преобразования в целях слияний и поглощений, идет реорганизация. В большинстве этих случаев используются подходы BPM, и накапливается понимание преимуществ и недостатков концепции. Получен обширный опыт использования подходов BPMи для других целей, в том числе внедрения информационных систем, формирования требований к ИТ-решениям.

Уровень подготовки специалистов и руководителей в данном направлении непрерывно повышался на протяжении как минимум 10-ти последних лет. Большое количество людей обучились инструментарию и методам управления бизнес-процессами. В компаниях существует множество концепций, регламентов, стандартов и методик для управления бизнес-процессами.

Однако решение задач эффективного управления структурой процессов, управления изменениями в процессах, организации эффективного ИТ-окружения для протекания процессов, обеспечения непрерывности ИТ-поддержки бизнес-функций, дальнейшего повышения зрелости компании (например, в соответствии с моделью CMMI – Capability Maturity Model Integration) невозможно без совершенствования управления информационными технологиями, интеграции управления ИТ и управления бизнес-процессами.

Ни для кого не секрет, что во время финансового кризиса 2008 года BPM-подразделения многих компаний попали под сокращения или ликвидацию. Это, с одной стороны, означает, что к 2008 году значимость и критичность BPM для управления компаниями была не высока, а с другой стороны, это вызвало эволюционное развитие идей BPM в последующие годы и подогрело интерес к теме.

В связи с этим хотелось бы провести некоторый анализ подходов BPM, выявить позитивные тенденции, особенно в направлении более эффективного управления ИТ в компании.

CNews : Насколько тесна связь методологии BPM и ИТ-архитектуры?

Илья Караваев: За прошедший период стало понятно, что концепция BPM не может жить и развиваться без активного взаимодействия со службами ИТ. Например, большинству участников форумов и конференций по тематике BPM известны методики описания бизнес-процессов, целей, системы сбалансированных показателей организации, организационной структуры и принципы моделирования бизнес-ролей.

Однако при практике совершенствования реального процесса бизнес-аналитик или моделировщик сталкивается с ограничениями ИТ-окружения бизнес-функций, информация о которых далеко не всегда присутствует в репозитории бизнес-процессов. По этой причине при попытках проектирования бизнес-процессов "как должно быть" бизнес-аналитик превращается в своего рода архитектора, отвечающего как за бизнес-процесс, так и за все окружение или инфраструктуру данного процесса. Он должен получать информацию о том, какие информационные системы поддерживают подпроцессы и функции, понимать ограничения структуры данных и инфраструктуры в данной предметной области.

На мой взгляд, одной из тенденций развития подходов BPM стали адаптация и расширение методов BPM для целей и задач управления информационными технологиями и того, что принято называть архитектурой предприятия.

Так как более 80% функциональных требований к корпоративным информационным системам в основе имеют функции бизнес-процессов, то одной из апробированных задач BPM было формирование функциональных и прочих требований для подготовки технических заданий, концептуальных проектов и прочей документации при проектировании информационных систем. Однако одной из проблем, выявленных при этом, стал разрыв между специалистами BPM и аналитиками, архитекторами, разработчиками со стороны ИТ, которые, со своей стороны, использовали совершенно другие инструменты и методики.

По этой причине одним из наблюдений стал разрыв как между бизнесом и ИТ, так и подразделениями BPM (под которыми можно понимать любые структуры, ответственные за организационные изменения в компаниях) и ИТ. Зачастую ИТ-службы для управления бизнес-требованиями и ИТ-решениями используют один инструментарий, а бизнес –другой, для описания и совершенствования бизнес-процессов.

Кроме того, подразделениям BPM не удалось в полной мере использовать потенциал оптимизации бизнес-процессов, так как в большинстве случаев "оптимизация" сводилась к изменениям или стандартизации маршрутов документов, одиночным изменениям логики или бизнес-функций, изменению ответственности за выполнение участков бизнес-процесса и т.д. без существенных структурных изменений (которые, как правило, могут быть выполнены только посредством существенных изменений в ИТ-архитектуре).

Конечно, положительное влияниена процессные показатели эффективностиот таких мероприятий по совершенствованию есть, но, как правило, они носят точечный характер и в целом не оправдывают ожиданий от проектов по оптимизации деятельности. Соответственно, эти мероприятия по совершенствованию бизнес-процессов имеют слабое влияниена производительность и эффективность труда.

Одной из причин, по которой изменения в процессах трудно внедрить, является отсутствие гибкости корпоративных информационных систем и практика их изменений под процессы в рамках проектного подхода.Разрыв между BPM и ИТ, негибкость информационных систем не позволили в полной мере реализовать потенциал оптимизации бизнес-процессов.

Включение же в модель архитектуры предприятия бизнес-составляющей в связи с ИТ-архитектурой обеспечивает возможность глубокой оптимизации бизнес-процессов. В целом можно сказать, что концепция архитектуры предприятия является инструментом организационных изменений всего предприятия в целом с использованием ИТ.

Со стороны управления ИТ в последние годы наблюдается рост количества ИТ-проектов, сложности поддерживаемой ИТ-инфраструктуры, потребности в большей интеграции при планировании ИТ-проектов с бизнес-архитектурой, увеличение требований к детализации и качеству требований к информационным системам, рост потребности во внедрении управления жизненным циклом информационных систем и технологий. Эти задачи так же не могут быть решены без интегрированного описания и управления бизнес- и ИТ-архитектурой.

Целью совершенствования управления ИТ-архитектурой и интеграции с процессным управлением является баланс между автоматизацией бизнес-процессов и их гибкостью, адаптивностью к изменениям внешней и внутренней среды компании, улучшение взаимопонимания между ИТ и ключевыми бизнес-пользователями.

Актуальное описание бизнес-процессов может быть использовано для различных целей в области управления информационными технологиями. Это инвентаризация ИТ-окружения бизнес-функций (ИТ-ландшафта), наполнения справочников (классификаторов) информационных систем, приложений, данных, средств инфраструктуры;построение эффективных процедур управления требованиями к внедряемым ИТ-решениям, так как источником более 80% функциональных требований к ИТ-решениям являются бизнес-процессы компании.

Формирование карт (таблиц) поддержки бизнес-процессов. Назначение инструмента – понимание текущей и планируемой на стратегическом горизонте поддержки бизнес-процессов информационными системами. Отсюда возникает необходимость формирования планов по управлению жизненным циклом каждого приложения, приоритезация и формирование портфеля ИТ-проектов.

Категоризация (классификация) по степени критичности бизнес-приложений для поддержки бизнес-процессов. Планирование резервирования, восстановления данных и функционирования приложений после сбоев,управление непрерывностью поддержки бизнеса;формирование прозрачных процедур управления изменениями в компании, затрагивающих ИТ-обеспечение.

Таким образом, управление ИТ тоже требует определенной интеграции с BPM-подходами на поле управления архитектурой компании в целом. В рамках этих процедур решается проблема недопонимания во взаимодействии бизнеса и ИТ.

Получил так же развитие подход интегрированного управления портфелями программ и проектов в рамках общей задачи управления ИТ-архитектурой предприятия.Это вызвано в первую очередь пониманием неэффективности старых подходов по увязке портфеля программ и проектов с текущей и целевой архитектурой предприятия. Это приводило к недостаточному согласованию между стратегией развития ИТ, бизнес-стратегией предприятия и операционными планами (проектами) ИТ-подразделений, недостаточному согласованию результатов проектов друг с другом и архитектурой компании.

Архитектура предприятия частично затрагивает и процессы управления ИТ. В этом плане она дополняет методики организации процессов ИТ-службы, такие, как ITIL, COBIT.

CNews : Как можно оценить эффективность управления архитектурой предприятия?

Илья Караваев: Управление архитектурой включает решение большого спектра задач, имеющих различные по эффективности решения. Видимо, давать интегральную оценку эффективности можно только имея некоторые ориентиры в виде стандартов управления архитектурой предприятия.

Например, сейчас во многих компаниях активно внедряются рекомендации TheOpenGroup по разработке архитектуры (TOGAF).В качестве ориентира для оценки эффективности внедрения такого стандарта можно использовать данные журнала BusinessWeek и аналитиков Ernst&Young, согласно которым обеспечение соответствия лучшим практикам и стандартам в крупной компании уже в первый год эксплуатации системы управления архитектурой предприятия может принести эффект, измеряемый миллионами долларов.

Если говорить об отдельных задачах управления архитектурой, то, например, согласование и уточнение бизнес-требований в связке с моделированием детальных бизнес-процессов может дать экономию до 20-30% за счет сокращения количества повторных работ (reworks), вызванных некорректными требованиями, и повышения детализированности и согласованности требований.

С точки зрения инструментария, поддерживающего решение этой и других задач управления архитектурой предприятия, то можно использовать программные продукты ARISITArchitectили Alfabet. Оба инструмента поддерживают тесную интеграцию с репозиториями бизнес-процессов в ARIS.

В целом, по результатам анализа задач, которые решаются в рамках управления ИТ-архитектурой предприятия, и результатов релевантных проектов, можно ожидать значительного эффекта от применения подходов управления ИТ-архитектурой в связке с BPM-подходом управления бизнес-архитектурой.