Как справиться с дефицитом кадров

Мария Пименова, заместитель начальника департамента управления персоналом РЖД, модератор конференции, отметила, что в условиях кадрового голода перед HR-службами стоят непростые задачи. Например, в 2024 г. основные усилия кадрового подразделения РЖД были направлены на привлечение и удержание персонала, а также на повышение собственной эффективности. Она предложила участникам конференции поделиться своим опытом.

«Самая сложная работа — это работа с людьми», — согласен с модератором Денис Шибаев, директор по продажам компании РЕГРО. Его компания специализируется на организации труда линейного персонала для крупных компаний и предоставляет услуги аутстаффинга. Основное преимущество такого подхода к решению кадровой проблемы — это гибкость найма, что очень актуально для предприятий с переменной нагрузкой. Также аутстаффинг дает возможность HR сосредоточиться на стратегических задачах, исключает риски, связанные с трудовым законодательством, позволяет минимизировать налоговую нагрузку.

На настоящий момент в штате РЕГРО числится около 2800 человек. Секрет успеха аутстаффинга — в правильном построении бизнес-процессов. Оптимизация графиков работы позволяет привлекать персонал из разных регионов для работы вахтовым методом и снижает текучку кадров. Автоматизация учета рабочего времени упрощает расчет заработной платы, а значит, дает возможность избежать перерасхода ФОТ. Большое значение также имеют различные мотивационные программы. «На фоне нехватки персонала, в том числе линейного, для людей большое значение имеют условия работы, в том числе организация корпоративного питания, хорошие условия проживания и т.д.» — говорит Денис Шибаев.

Оптимизация рабочих процессов

Для повышения эффективности управления внедрены система электронного документооборота, чат-боты для управления сменами, облачные платформы для мониторинга работы персонала.

«На фоне кадрового кризиса задача руководителя по работе с людьми усложняется с каждым днем. 70% руководителей в России признают, что не готовы к управлению сотрудниками в условиях высокой неопределенности», — продолжает Ольга Трифанова, директор по продажам HR-платформы «Пульс», «Сбер». Сейчас люди как никогда нуждаются в поддержке руководителей, в том, чтобы работодатель слышал их, учитывал их потребности, развивал и совершенствовал культуру в организации. Без эффективных цифровых инструментов дотянуться до каждого сотрудника в компании и подойти комплексно к управлению людьми практически невозможно.

HR-цикл в «Пульсе»

Ольга Трифанова отметила, что для того, чтобы эффективно управлять сотрудниками, надо выстроить современный управленческий цикл организации, разработать единые требования к сотрудникам для их отбора, развития и продвижения и правила управления командой организации (performance, обучение, внутренние продвижения), а также определить KPI HR-службы. «HR-цикл должен быть правильно выстроен, иначе вы постоянно будете работать в авральном режиме», — говорит она. Сделать это можно с помощью системы «Пульс».

Сотрудник впервые контактирует с «Пульсом» как кандидат на этапе подбора и пребординга. Затем система помогает ему адаптироваться. В «Пульсе» происходит обучение сотрудника, там же он получает обратную связь и ищет новые карьерные возможности. Все это пронизывается инструментами коммуникаций. Также доступны умные кадровые сервисы.

Цифровые кадровые сервисы

Мане Фаворская, директор по персоналу arcsinus, рассказала, что HR-служба ее компании активно использует GhatGPT — с его помощью создают описания вакансий, находят кандидатов на сайтах поиска работы, разрабатывают должностные инструкции, планируют развитие и обучение сотрудников.

Она подчеркнула, что надо использовать корпоративный GhatGPT — инструмент, который понимает контекст компании, ее ценности, внутренние процессы и даже корпоративную культуру. Он работает в закрытом корпоративном контуре, то есть может обучаться на основе реальных данных. Например, корпоративный GhatGPT на этапе адаптации может подсказывать сотруднику, что надо делать, контролировать его действия и при необходимости напоминать о том, что надо загрузить аватар, зарегистрироваться в корпоративном чате и пр.

Корпоративный GhatGPT

В списке препятствий для внедрения корпоративного ИИ — сопротивление изменениям, недостаток знаний и навыков у сотрудников, а также проблемы с данными и интеграцией.

Еще один цифровой инструмент — это iMpact LMS, платформа для развития персонала на всем HR-цикле. Она разработана на «Битрикс 24», то есть может быть интегрирована с корпоративным порталом, подчеркивает Анжелика Магси, руководитель продуктового маркетинга и методического направления платформы iMpact LMS.

Платформа iMpact LMS

По словам Натальи Балоч, коммерческого директора платформы iMpact LMS, разработчик предлагает кастомизированный подход, упакованный в коробку. Решение обеспечивает полную интеграцию HR в бизнес — работу, общение и HR-процессы в едином окне. Она поделилась кейсами внедрения iMpact LMS. Платформа сделана так, чтобы интуитивно подсказывать пользователям, как лучше работать с HR-инструментами. Ее разработчики изучают исследования, теорию и практику, поэтому в iMpact LMS изначально зашита современная методология.

В НПФ «Будущее» платформой пользуются 2800 сотрудников. В 2024 г. с ее помощью было проведено более 9 000 обучающих сессий по единым стандартам. В торговой сети «Улыбка радуги» с помощью платформы 3800 человек прошли оценку компетенций, заполнив анкету 360°. В компании DSSL с помощью платформы сформировали KPI для сотрудников самых разных подразделений. Например, по индивидуальному плану работают 400 менеджеров по продажам.

HR-стратегии из первых уст

На кондитерской фабрике «Победа» около 1200 сотрудников, 20% из них — иностранцы, 37% — в возрасте до 35 лет. Люди работают на сложном оборудовании, чтобы его освоить, требуется специальное обучение. Иностранцы плохо воспринимают письменные инструкции. Кроме того, операторы оборудования создают эти инструкции, исходя из личного опыта, рассказала Лейла Бабаева, директор по персоналу кондитерской фабрики «Победа».

В компании решили разработать эталонные инструкции по пользованию оборудованием. Сначала они были подготовлены в бумажном виде, а потом перенесены на планшет, где их можно не только читать, но и слушать — так они легче воспринимаются иностранцами. К каждой инструкции прилагаются контакты специалиста, к которому можно обратиться за помощью. Благодаря этому на кондитерской фабрике «Победа» создана толерантная мультикультурная среда для развития системы наставничества. Сроки адаптации новых сотрудников сократились с 2 месяцев до 2 недель.

В 2019 г. инновационный центр «Безопасный транспорт» был стартапом, который рост на 100% за полгода. Сотрудники быстро двигались по карьерной лестнице, но это движение было хаотичным, вспоминает Екатерина Ростова, HR бизнес-партнер инновационного центра «Безопасный транспорт». Чтобы структурировать этот процесс, было принято решение запустить оценку персонала — Performance Review.

На первом этапе для этого разработали анкету в Excel, ее заполнили 40 сотрудников. Каждую анкету оценивали около 10 человек, поэтому процесс затянулся. Однако стало понятно, что оценка неплохо работает. Надо ее только автоматизировать. Через некоторое время появился телеграмм-бот Марк. С его помощью сотрудники быстро заполняют анкету, затем Марк передает ее на оценку руководителю, коллегам и подчиненным, которых указал сотрудник. Итоговую оценку также высчитывает Марк. По итогам оценки для каждого сотрудника составляется индивидуальный план развития на следующий год.

После ухода с российского рынка SAP SF в НЛМК срочно запустили простейшие решения для организации работы HR-службы. Параллельно начали искать российскую замену SAP, но полностью устраивающего крупную компания решения на рынке не было, рассказала Рада Малахова, СТО НЛМК. В компании решили, что настало время пересмотреть сложившиеся в HR бизнес-процессы. Постепенно появился список того, что необходимо автоматизировать, и началась работа по созданию решений. К сентябрю 2023 г. все продукты защитили MVP и свои дорожные карты, началась их реализация. В июне-ноябре 2024 г. они начали выходить в продуктив.

Рада Малахова подчеркнула, что при создании решений используется продуктовый подход — HR и ИТ подразделения совместно движутся к поставленной цели. К настоящему времени уже запущен HR-портал, создана HR-платформа, автоматизированы модули Perfomance, управление, HR-цикл, адаптация и найм. В ходе работы использовались как вендорские продукты, там и собственная разработка.

В группе «Илим», напротив, не стали отказываться от продукта SAP HR, а пошли по пути его развития, рассказала Елена Марьичева, руководитель направления по развитию SAP HR, Группа «Илим». За последнее время на платформе появились новые цифровые сервисы для сотрудников, такие как «Внутренние переводы», «Командировка» и т.д. Сотрудники могут зайти в личный кабинет через мобильное приложение или терминал самообслуживания. Доступ в систему возможен по биометрии лица или ладони. Для формирования HR-аналитики в компании используют Tableau.

В группе компаний «Росводоканал» переход на электронный кадровый документооборот осуществлялся в период с 2020 по 2022 гг. Проект ЮЗДО инициирован в июне 2021 г. и завершился в декабре 2023 г. «В рамках ЮЗДО в электронный формат переведено 16 процессов. В рамках КЭДО в электронный формат переведено более 50 процессов», — рассказал Виталий Слободин, руководитель направления ЭДО ГК «Росводоканал».

Он подробно рассказал о переходе на КЭДО. Компания участвовала в эксперименте Минтруда РФ по переводу документов, связанных с работой, в электронный формат. Готовое подходящее по функционалу и стоимости решение найти не удалось, поэтому «Росводоканал» пошел по пути собственной разработки. В результате в 2022 г. была запущена в опытно-промышленную эксплуатацию собственная информационная система для КЭДО (личный кабинет «PRO’водник»), интегрированная с 1С:СЭА и 1С:ЗУП.

Доступ к «PRO’водник» осуществляется через ПК, мобильное устройство или инфомат. В электронный формат переведена большая часть заявлений, приказов, уведомлений, табелей учета рабочего времени, расчетный листок, ознакомление с ЛНА, справки и копии документов и иные разрешенные с точки зрения законодательства документы. Сотрудники подписывают их с помощью ПЭП, а работодатель — с помощью УКЭП.