Подходы к автоматизации

Российский и зарубежный подход к автоматизации бизнес-процессов сравнил Павел Соколов, директор ДИС, Biocad. Biocad — это компания полного цикла создания лекарственных препаратов: от поиска молекулы и генной инженерии до клинических исследований, массового производства и маркетинговой поддержки. «Как следствие — у нас множество бизнес-процессов в различных доменах компании, которые можно назвать слабо связанными. В ходе эволюции компании мы занимаемся автоматизацией и цифровизацией организации, внедряя BPM-, CRM-, ERP- и ECM-системы», — отмечает Павел Соколов и сравнивает особенности работы в ECM и в BPM, полагая, что первая будет очень хорошей основой для второй.

Итак, чем же, по мнению выступающего, различается наш и западный подходы? Российские компании идут от общего к частному, идеализируют процессы, усложняют и бюрократизируют, автоматизируют бизнес-процессы без всякой привязки к реальности, когда работники делают все, как привыкли раньше, а система существует только для отчетности. Многие регламенты создаются только для того, чтобы пройти сертификацию.

Сравнение ECM и BPM

На западе идут от частного к общему, стараясь упростить процессы до предела и автоматизировать все, что возможно, сделав документы частью бизнес-процессов, а не их производной. «Они занимаются этим сорок лет, а мы всего двадцать. Поэтому западные компании успели набить больше шишек, а мы часто делаем штуку ради штуки», — подчеркнул Павел Соколов.

Несмотря на то, что вендоры предлагают множество решений, по-прежнему для автоматизации отчетности в компаниях чаще всего используется не что иное, как Excel, и это не российская специфика, как можно было бы подумать. «ERP — это долго, — говорит Иван Вахмянин, генеральный директор и сооснователь компании Visiology. — Если автоматизировать с помощью решений от SAP, то надо заводить и держать разработчика при себе. А это уже дорого». Но и с Excel все непросто: работа там трудоемка, ошибки не отслеживаются.

Проблемы автоматизации отчетности на Excel

В качестве промежуточного решения — между громоздкой ERP и легкой, но неполнофункциональной программой Excel — Иван Вахмянин предложил аналитическую платформу Visiology, которая за один день собирает отчетность с сотен сотрудников и филиалов, позволяет создавать красивые и наглядные аналитические дашборды и регламентные отчеты для тысячи пользователей. «Наши заказчики решают с помощью Smart Forms разноплановые задачи сбора отчетности, консолидации и обогащения данных», — говорит спикер.

Шаг за шагом к цифровизации

Компании лучше следовать определенному графику цифровизации. Если начать не с того, то с ровной дороги придется сделать шаг в сторону рисков. «Сейчас мы на этапе машинной автоматизации, где внедряются системы ИИ, а BPM трансформируется. Что будет дальше, пока никто не знает», — рассказывает Андрей Холинов, генеральный директор компании K2RU.

График этапов цифровизации

Если попытаться перескочить ступеньку на этой лестнице, то автоматизации может не получиться. Есть и другие причины неудач цифровой трансформации, например, недостаток понимания ключевых бизнес-процессов или нехватка ресурсов для соответствия требованиям бизнеса. Наконец, можно неправильно выбрать инструменты автоматизации, которые не закрывают стоящие перед компанией задачи.

В своем выступлении Андрей Холинов отдельно остановился на различии между BMP, RPA и ИИ, рассказал, где именно возможности каждой из технологий наиболее применимы, а где лучше выбрать что-то еще. Так, по его мнению, RPA не станет лучшим выбором там, где нужно автоматизировать поток работ, состоящий из набора отдельных задач, где требуется принятие решений в соответствии со сложными многошаговыми бизнес-правилами или когда нужно обеспечить взаимодействие между системами или приложениями, у которых уже есть задокументированный API. Есть минусы и у искусственного интеллекта: технология перспективная, но экспертиза внедрений недостаточная, требуется много данных, инвестиций и опыта.

Таким образом, следует внимательнее подходить к выбору систем автоматизации, осознавая, какие задачи и как именно они будут решать. Кроме того, можно использовать сразу несколько инструментов, так как BPM хорошо дополняется возможностями RPA и готовыми шаблонами.

В счастливое будущее без кода

Бизнес требует высокой скорости адаптации. Выходом может стать low code и более широкое привлечение «гражданских» разработчиков. По прогнозу Gartner, уже к 2024 году в 75% крупных компаниях и разработчики, и сотрудники без навыков программирования, например, аналитики и пользователи систем, будут работать сразу с несколькими инструментами low code. «Гражданские разработчики — это уже не миф, не байка с зарубежного форума. Они здесь, среди нас», — говорит Алексей Новожилов, старший специалист по работе с ключевыми клиентами, Comindware. По его мнению, каждый освоит навык «гражданской» разработки в большей или меньшей степени. Основа для такого прогноза — не только слова Gartner, но и наблюдения экспертов-практиков, а также вся история развития ИТ-отрасли.

В 90-е годы прошлого века бизнес-пользователи часто проявляли самостоятельность, например, писали макросы, то есть небольшие программы, которые автоматизируют простейшие операции для экономии времени, и создавали базы данных с помощью MS Access. В последние 10-20 лет пришли новые поколения, которые с самого начала с цифрой «на ты». Миллионы людей без навыков программирования сами делают сайты на основе конструкторов или разрабатывают бизнес-приложения на базе low code платформ. Развитие таких решений расширяет возможности непрограммистов, позволяя собирать и автоматически извлекать данные для построения аналитических отчетов, создавать приложения для оркестрации потоков работ. «Главный плюс — иногда все происходит очень быстро и без всяких заявок, согласований. Сами захотели и сделали», — рассказывает Алексей Новожилов.

Как выглядит пилот, запускаемый силами «гражданского разработчика»

Разумеется, у простых юзеров предел компетенции наступает очень скоро. Они неспособны реализовать сложные алгоритмы, провести интеграцию, у них нет культуры разработки, которая отличает профессионалов. Решение проблемы выступающий видит в том, чтобы подружить «гражданских» разработчиков с настоящими ИТ-отделами как на административном уровне, так и на уровне платформы.

Подход low code позволяет не только ускорить разработку нужных приложений, но и интегрировать BPM с системой унифицированных коммуникаций. Здесь тот же плюс — скорость. Интеграция происходит довольно быстро. «Внутренний штат разработки не всем по силам, именно поэтому все больше внимания компании обращают на возможности low code», — считает Дмитрий Михеев, директор по ИТ, Biocodex.

Biocodex — международная фармацевтическая компания. Она использует CRM, которая через Microsoft Graph связана со средствами коммуникации. Таких средств немало, и в современном мире они только множатся. Часто это совсем не хорошо: пользователя надо отлавливать. Кто-то признает только почту как давний корпоративный бизнес-стандарт для деловой коммуникации, кому-то надо писать исключительно в Телеграм или Viber. «Мы посчитали, что удобнее всего воспользоваться СМС. Они точно придут всем», — рассказывает спикер. Сотрудники получают уведомления о времени встречи, об отмене совещания, а также нужные ссылки в СМС-сообщении.

Low-code BPMS становится стандартным инструментом цифровой трансформации компании, уверен Андрей Чепакин, коммерческий директор, Elma. По его словам, цифровая трансформация обязательно ведет к смене бизнес-модели, в то время как low-code BPMS поддерживает это изменение, способствуя созданию уникального цифрового актива. Он рассмотрел это изменение на примере платформы по закупкам. Компания устанавливает долгосрочные отношения с ограниченным количеством поставщиком и принимает на себя обязательства по объему закупок. Далее она переходит на новый стандарт работы, что приводит к переносу на поставщика рисков обязательств по объему. Затем компания создает открытую систему как конкурентную среду для поставщиков и получает 10-15% дополнительной эффективности из-за преимущества в закупочной цене. Она «делится» полученной эффективностью с основным конкурентом, что приводит к дополнительной эффективности за счет поставщиков конкурента.

На этом этапе платформа как сущность отделяется от материнской компании. Теперь ее задача — привлекать новых участников для повышения эффективности экосистемы. Компании-покупатели также стали выполнять на платформе роль поставщиков. Таким образом, произошел переход к платформенной бизнес-модели.

Роль low code в цифровой трансформации

В компании Mary Kay low code любят за скорость, технологичность, масштабируемость и за то, что можно не искать высококвалифицированный персонал: разработчикам требуется меньше времени для обучения, порог вхождения низкий. Время вывода продукта в продуктив тоже снижается. «Раньше нужно было написать требования, уместить их в бэклог, а потом просто ждать, когда все сделают — может быть, и через полтора года. Сейчас такого не происходит, — замечает Николай Бычков, руководитель практики RPA, Mary Kay Europe. — Не нужно писать весь код целиком, есть готовые кубики, которые мы сами накапливаем. Те шаблоны, которые используются часто, вносим в библиотеки. Теперь время от запроса до результата составляет не месяцы или недели, а дни». Но есть и своя ложка дегтя: возникает зависимость от платформы, при этом стоимость лицензий приличная, а возможности по кастомизации ограничены.

Факторы успешной автоматизации

Можно взвешивать плюсы и минусы low code для автоматизации бизнес-процессов, но важно понимать главное: для успешной автоматизации выбранное средство — это не единственное, о чем нужно позаботиться заранее. Илья Садовенко, директор по ИТ, Mary Kay Europe подчеркнул: «Там, где не было поддержки со стороны верхнего уровня в иерархии компании, удавалось автоматизировать крошечный участок, полезный, может быть, только одному человеку».

Когда наступит время BPM

Как компании понять, что пришло время внедрять BPM? Бизнес конкурентов существенно вырос, а у вас произошла смена топ-менеджмента, изменились стратегические цели, появились новые запросы от клиентов, началась масштабная автоматизация. «На моей практике чаще всего случалось так, что менялся кто-то в первой линейке руководителей, и сразу же все замечали, что непонятно, кто за что отвечает, где границы ответственности. Возникало желание автоматизировать процессы, сделать их прозрачными и, таким образом, повысить скорость принятия решений», — говорит Мария Давыдкина, руководитель направления организационного развития, «Спортмастер».

Так как Мария Давыдкина имеет опыт управленческого консалтинга в области повышения эффективности бизнеса и девять лет работала в разных индустриях (от авиастроения до ритейла), то дальнейшие ее советы базировались не на деятельности «Спортмастера», а на примерах из практик разных компаний. По ее мнению, прежде, чем внедрять автоматизацию, следует серьезно подойти к подготовке системы управления бизнес-процессами.

Первый шаг — определение лидера проекта или же формирование отдельного блока организационного развития. Дальше идет идентификация бизнес-процессов, состоящая из разработки их верхнеуровневой архитектуры, закрепления ответственности между руководителями верхнего уровня, детализации бизнес-процессов до 3-7 уровня и разработки матриц RACI. Из всех процессов выбираются те, что наиболее критичны, например, с точки зрения затрат или потребностей клиента, все процессы описываются и анализируются. После этого следует разработать план оптимизации на основе лучших практик и вновь не забыть закрепить за этим ответственное лицо, чтобы следить за внедрением в соответствии с утвержденным планом. Для контроля также понадобится проводить регулярные встречи и учредить что-то вроде комитета, следящего за статусом внедрения улучшений.

Чек-лист регламентов бизнес-процессов

Степан Люкманов, руководитель продукта Retail Import Export System, «Леруа Мерлен Восток», рассказал, какой продукт разработали в компании, чтобы решить проблему с импортом. Этот процесс в «Леруа Мерлен Восток» достаточно сложно структурирован, в него вовлечено шесть больших команд и две дополнительные. У них возникало множество проблем: с координированием действий, когда информация просто не доходит от одной команды к другой; с администрированием бизнес-процессов и с подрядчиками на аутсорсе, которые не только требовали свою долю бюджета, но и делали заказчика зависимым.

Чтобы преодолеть эти сложности, была разработана система Retail Import Export, которая, в свою очередь, поставила немало задач перед создателями. Дело в том, что компания международная, поэтому пользователи системы находились в восьми странах, трех разных организациях и десяти часовых поясах. Возникали вопросы: на каком языке должен быть интерфейс, как рассчитать время дедлайнов, которые нельзя, например, исчислить в днях и не попасть при этом в какую-нибудь неприятную историю; как должна выглядеть авторизация, если в каждой компании свои правила на этот счет.

В результате получилась единая система, которая закрывает любой вопрос по экспорту-импорту для любого корпоративного бизнес-пользователя, и неважно, из какого он отдела. «Мы обеспечиваем им данные в этой сфере. Это не значит, что мы всю информацию храним, — говорит Степан Люкманов, — это значит, что, если она нужна, она у нас будет».

Ценность системы Retail Import Export System

Как удалось сделать систему для сотрудников банка, рассказала Светлана Чаплинская, руководитель программы проектов «Счастливый сотрудник», ФК «Открытие»: «Два года назад мы приняли решение о том, что у нас должны быть цели, понятные нашим сотрудникам. Была разработана специальная программа, основанная на базовых принципах, вроде того, что члены команды должны чувствовать доверие друг к другу, действовать с опережением, достигать высоких результатов». Чтобы реализовать эти ценности на практике, понадобилось разработать сервисы, которые решали бы все потребности сотрудника в рамках его жизненного цикла в банке. Одна из целей: создать новый клиентский опыт, но совсем не у клиента, а у работников, которым тоже должно быть удобно взаимодействовать с организацией. Таким образом, автоматизировалась не деятельность, а клиентский путь.

Внутренних сервисов оказалось немало: 115, но все они были приведены к более-менее похожему внешнему виду и предоставлялись в «едином окне» личного кабинета на новом портале банка и в мобильном приложении. Один из сервисов работает как служба обратной связи, показывая, удобно ли пользоваться решением и что нужно добавить. Уровень удовлетворенности пользователей сейчас — четыре балла из пяти. Нужная информация теперь находится быстрее, сократилось время на проведение кадровых изменений, расчет и выплату премий.

Уже несколько лет BPMs внедряется в «Московском кредитном банке». Владимир Лебедев, руководитель проектов, поделился, с чего все начиналось и к чему удалось прийти. Бизнес-процессы делятся на три группы: основные, сервисные и процессы управления. Вся основная автоматизация чаще всего приходится на те процессы, которые помогают бизнесу зарабатывать, а поддерживающая функция остается в стороне. Хотя сервисные процессы кажутся менее значимыми, это не так — именно они поддерживают жизнеспособность основных и, если их не развивать в должной мере, компания потеряет свое конкурентное преимущество.

Начало проекта — это организация хаоса. «Мы представлены по всей стране, у нас очень много офисов, поэтому движение бумаги происходит постоянно. Как мы ни пытаемся уйти от бумажного документооборота, он все равно пока есть», — говорит Владимир Лебедев. Единая BPMs-платформа помогла упорядочить это движение. Теперь банк осуществляет постоянный мониторинг движения документов между удаленными отделениями. Эффективно организована система поиска документов, происходит автоматический сбор метрик, отчетность по настроенным статусам и параметрам документов, работает централизованная база учета и управления документопотоками, исключающая дублирование операций. Параллельно запущена программа «Безбумажный банк», так как по-прежнему есть цель избавиться от бумаги окончательно.

Среди кейсов второй волны нововведений запуск электронного документооборота с сотрудниками, автоматизация аллокации подразделений (около 130 драйверов собираются и согласуются с представителями бизнес-подразделений в автоматизированной BPMs), организация закупочной процедуры. В работе система управления коллегиальными органами: идет создание единого процесса постановки и контроля исполнения поручений. Отдельную автоматизацию пришлось вводить из-за ковида. Нужно было собирать информацию о вакцинации, подсчитывать число отказавшихся, формировать отчетность, а кроме того — организовать ЭДО и с клиентами, чтобы иметь возможность подписывать документы удаленно.

В планах на 2022 год формирование центра компетенций по BPM-системам, построение гибкой архитектуры систем и выстраивание процессов CI/CD, сокращение бэклога задач и снижение зависимости от вендоров и подрядчиков.