Трудно представить современный бизнес без обработки входящих обращений от клиентов, партнеров. Крупные компании давно работают с помощью контакт-центров, СМБ также все активнее обращается к этому сервису. Участники конференции "Контакт-центры как основной клиентский канал", организованной CNews Conferences и CNews Analytics, обсудили вопросы развития технологий контакт-центров, управления бизнес-процессами и качеством сервиса, подходы к использованию аутсорсинга и выстраиванию коммуникаций с клиентами, способствующих повышению их удовлетворенности.
С этой точки зрения, симбиоз инсорсингового и аутсорсингового контакт-центров можно считать наиболее оптимальным подходом к решению бизнес-задач, важно только правильно подойти к разделению зон ответственности и не забывать об SLA.
Контакт-центры в госсекторе
Наверное, многие пытались безуспешно дозвониться по всевозможным «горячим линиям», телефоны которых есть на сайтах различных ведомств. Если за таким номером нет реальной инфраструктуры контакт-центра, то вполне предсказуемо, что дозвониться по нему будет большой удачей. И, отчаявшись решить вопрос по телефону, люди теряют время в очередях, сейчас в среднем до 1,5 часа, в то время как Правительством поставлена цель в 2014 году сократить время ожидания в очереди на получение госуслуг до 15 мин.
Однако есть позитивные исключения из этого правила: Росреестр уже более года успешно взаимодействует со своими клиентами посредством ведомственного центра телефонного обслуживания (ВЦТО) – так называются контакт-центры в госорганизациях.
Анна Шафранская,и.о. начальника Управления информационных технологий и эксплуатации систем Росреестра, рассказала о создании и опыте эксплуатации ВЦТО Росреестра, который был развернут за 12 месяцев. Причем первоначальную концепцию, разработанную консультантами, пришлось значительно переработать по причине того, что ведомственный контакт-центр отличается от коммерческого по своим целям, задачам и показателям эффективности. Если коммерческий КЦ имеет целью повышение прибыли своей компании, то ВЦТО нацелен на оказание госуслуг населению. Существенно влияет на его работу и финансирование из госбюджета — нет возможности денежной мотивации персонала, наращивание мощностей нужно планировать не менее, чем за год, есть риски секвестирования бюджета при сохранении заданных целевых показателей, необходимость проведения всех закупок по 94-ФЗ, включая обучение новых сотрудников, на что может вовсе не быть лимитов.
Поэтому Росреестру пришлось полагаться на собственные наработки по обучению и повышению квалификации сотрудников ВЦТО. Было разработано 12 профильных программ, которые покрывают вопросы кадастрового учета и регистрации прав и позволяют готовить специалистов широкого профиля, которые не только выполняют запись посетителей на прием в отделения Росреестра, но и оказывают консультации по телефону, что часто избавляет людей от необходимости личного визита – таким образом за год было удовлетворено более 12 тыс. обращений.
ВЦТО Росреестра на 268 рабочих мест, оборудованных по последнему слову техники, развернут в Курске, где работает 460 сотрудников. С 1 января по 31 декабря в ВЦТО поступило 1 322 448 звонков, из них: обработано – 831 465 (62,9%); потеряно в очереди – 123600 (9,3%); обслужено в IVR – 367 383 (27,8%). Кроме того операторами ВЦТО совершено 222 499 исходящих звонка.
В отличие от коммерческих контакт-центров, круглосуточная работа ВЦТО не требуется, госуслуги оказываются в рабочее время. Для удобства работы с восточными регионами вторая площадка ВЦТО будет организована в Казани уже в текущем году.
Чтобы сотрудники телефонного центра получали реальный опыт, практикуется работа в линии с наставником и командировки в региональные отделения, где они ведут прием посетителей лицом к лицу.
ВЦТО позволяет Росреестру повысить качество услуг, достичь снижения себестоимости услуг за счет унификации и перенести место оказания услуг в регионы с меньшими экономическими издержками. Учитывая, что в 2013 году ожидается увеличение числа сделок свыше 30 млн и прогнозируется увеличение количества звонков до 60 млн в год на фоне сокращения численности сотрудников ведомства на 10 тыс. чел., эффективность работы ВЦТО приобретает стратегическую значимость для ведомства.
Контакт-центр в бизнес-процессе
Цель создания контакт-центров — улучшение качества обслуживания клиентов, поэтому их нельзя рассматривать изолированно. Контакт-центр обязательно должен быть вовлечен в сквозной бизнес-процесс управления взаимоотношениями с клиентами. Независимый консультант Вадим Аниканов рассказал о применении подхода BPM, чтобы ломать бетонные стены в бизнесе, которые разделяют службы и департаменты компании, и позволить им действовать согласованно в интересах клиента.
КЦ научились хорошо справляться со стандартными вопросами, но агенты начинают теряться, когда сталкиваются с неизвестными ситуациями, выходящими за рамки их компетенции. И как бы мы ни старались, есть задачи, не решаемые во время звонка — сначала должна быть проделана какая-то работа в бэк-офисе или техническими службами. Иногда жизненный цикл обращения составляет недели, месяцы и даже годы, а в решение инцидента может быть вовлечено множество разных специалистов. Для описания таких бизнес-процессов подходит нотация BPMN, делая его более наглядным и понятным для бизнес-аналитиков и менеджеров.
Кроме того, нужна интеграция ПО управления контакт-центром с другими корпоративными системами, такими как CRM, ERP, ECM. Также важно оптимально использовать возможности многоканального взаимодействия, чтобы снизить стоимость контакта с клиентом без ущерба для качества обслуживания и потери прибыли.
В качестве примера можно рассмотреть процесс взыскания задолженности в банке. BPMN-схема позволяет визуально отобразить различные ситуации, которые возникают при взаимодействии с клиентом и спланировать общение наиболее эффективно. Для начала можно обойтись SMS-уведомлением от просрочке платежа, что является наиболее дешевым каналом, потом уже позвонить заемщику, чтобы идентифицировать проблему, используя мягкий или жесткий сценарий в зависимости от размера и срока задолженности, кредитной истории и других обстоятельств. При этом не стоит забывать о поддержании лояльности клиентов — применение жестких сценариев на первом же шаге данного бизнес-процесса отнюдь этому не способствует.
Контакт-центр может приносить прибыль
Принято считать, что контакт-центр нужно относить к центрам затрат. Но возможен и другой подход, когда контакт-центр становится центром прибыли, об этом говорила Елизавета Рыбинская, директор клиентского сервиса Quelle Russia..
В структуре лояльности сервис составляет лишь незначительную часть, клиенты редко обращают внимание на качество обслуживания, выбирая поставщика. За то в причинах оттока клиентов неудовлетворенность сервисом доминирует. Сегодня нужно спасать мир от плохого клиентского сервиса, бизнесу нужно научиться слышать своих клиентов, в этом стремлении в компаниях даже появляются такие должности, как «директор по клиентскому счастью».
Опыт Quelle Russia также подтверждает общий тезис, что конкуренция усиливается, операционные расходы растут и клиентское поведение меняется довольно быстро – компаниям нужно приспосабливаться к этому, чтобы сохранить своих клиентов. Так, в 2007 г. телефонные звонки были предпочтительным каналом коммуникаций для 47% клиентов, а в 2012 это подтвердили только 25% опрошенных. Первенство захватил интернет, доля которого выросла с 28% в 2007 до 68% в 2012 году.
Если посмотреть более широко, то в развитии контактных центров можно заметить следующие тренды: рост использования социальных медиа, мобильных приложений, кросс-канальных коммуникаций, привлечение агентов, работающих дома, внедрение облачных сервисов, применение речевой аналитики и автоматизация бэк-офиса..
За истекшие шесть лет служба клиентского сервиса Quelle Russia прошла путь от простого центра приема заказов по телефону до современного контакт-центра, использующего новейшие технологии, опытные сотрудники которого не только отвечают на вопросы клиентов, но и ведут активные кампании, что способствует монетизации лояльности посредством прямых и дополнительных продаж, снижением оттока и реактивацией клиентов. Кроме того, контакт-центр оказывает услуги внутренним и внешним заказчикам, например, в проведении маркетинговых исследований, что позволяет отнести его к числу центров прибыли. Конечно, вклад КЦ несопоставим с доходами от основного бизнеса, но это все равно можно считать большим достижением в такой высоконкурентной и низкомаржинальной отрасли, как ритейл.
Управление качеством в контакт-центре
Любому приходилось слышать при звонке в любой контакт-центр уведомление, что «в целях контроля качества работы все разговоры с операторами записываются». Конечно, компании озабочены качеством своего сервиса и тратят множество усилий на его улучшение и постоянный мониторинг. С другой стороны очевидно, что все разговоры прослушать невозможно. Обычно «разбор полетов» происходит по жалобе клиента или в ходе плановых проверок. Но это не дает гарантии того, что сервис в целом оказывается на высоком уровне, в поле зрения проверяющих при таком подходе попадают только самые вопиющие случаи, тогда как в целом уровень сервиса может оставаться весьма посредственным.
Елена Войтова, руководитель контакт-центра «Такском», рассказала, как компания радикально изменила подход к управлению качеством. Основываясь на знаменитом эксперименте Эдвардса Деминга с красными бусинами, в компании «Такском» решили бороться за повышение средних показателей путем более внимательного анализа и выявления системных ошибок вместо «проработки» отдельных операторов, допустивших нарушения. Примером такой системной проблемы может быть один тренер, который некачественно проводит обучение, поставляя группу за группой плохо подготовленных агентов, что приводит к снижению общего уровня качества. Системная проблема была выявлена также и на самом начальном этапе — были допущены ошибки при определении требований к кандидатам и наем персонала по этим критериям фактически заранее гарантировал плохие результаты работы.
По результатам исследований Деминга, 94% причин нарушения качества обусловлено на системном уровне и только 6% имеет особый характер и связано с ошибками или халатностью персонала. Парадоксально, но факт: несмотря на то, что эксперимент с красными бусинами был впервые проведен в 50-х годах прошлого века и его результаты давно описаны во всех учебниках по менеджменту, компании все еще продолжают поступать с точностью до наоборот: на анализ и устранение системных ошибок тратится только 5% ресурсов, тогда как на устранение особых причин, вызванных действиями операторов тратится 95% средств.
Осознав это, «Такском» полностью изменила парадигму управления качеством, сосредоточив внимание на работе с системными ошибками. Их устранение позволяет добиться более стабильной и в среднем более качественной работы контакт-центра. Разумеется, системные ошибки могут возникать и за пределами зоны ответственности контакт-центра, непосредственно в подразделениях, и одной лишь вежливостью агентов проблемы пользователя решить не получится. Таким образом, можно сказать, что контакт-центр в компании становится инициатором процесса непрерывного улучшения качества, побуждая включаться в него и другие подразделения.
Станислав Макаров / CNews
