Рынок call-центров демонстрирует активный рост. Так, по различным оценкам, годовой оборот уже превысил $1 млрд. Бизнес стал серьезнее относиться к контакт-центрам и задействовать самые разные каналы общения с клиентами. На конференции «Call-центры: повышение эффективности и качества сервиса», организованной CNews Analytics и CNews Conferences и прошедшей 2 октября 2013 г., самой животрепещущей темой стала проблема выстраивания работы внешнего и корпоративного call-центров.
Очень похожие услуги предоставляет и «Центральный телеграф». Контакт-центры сегодня разнородны, базируются на продуктах разных производителей, и их интеграция необходима. А это лишь увеличивает расходы на телефонию, интернет. Выходом из положения, по оценке Дмитрия Столяра, начальника отдела развития голосовых сервисов, «Центральный телеграф», станет аренда оборудования и программного обеспечения, или виртуализация call-центра. Новая услуга «Центрального телеграфа» позволяет сэкономить на организации типовых ЦОВ с функциями обработки входящих и исходящих вызовов. Пользователи могут подключать или отключать оборудование, услуги «на лету» и платить только за потребляемые ресурсы. Кроме того, предусмотрены голосовые и sms-рассылки для различных групп пользователей.
Внутри или снаружи
Участники конференции решили расставить все точки над i и в следующем вопросе: в какой парадигме лучше работать — отдавать предпочтение внутреннему или аутсорсинговому call- или контакт-центру. Сегодня на выбор влияет уже не экономический фактор, а качество работы центров обработки вызовов в целом.
В своем экспресс-сравнении Алексей Кацоев, руководитель направления контакт-центров, «Сервионика» (входит в группу компаний «Ай-Теко»), исходил из того, какие задачи приходится решать центрам обработки вызовов. Их можно разделить на 3 категрии. К первой относятся выдача всевозможных справок. Здесь каких-то особых преимуществ нет ни у внутреннего, ни у внешнего call-центра, поэтому не столь важно, будет ли эту функцию выполнять штатные сотрудники или аутсорсеры. Ко второй категории задач относится сопровождение клиентов – внутренний центр зачастую выгоднее. Передача этого направления на аутсорсинг усложнена тем, что квалифицированных кадров, понимающих специфику продукта, услуги, у сторонних компаний может не быть. Третий пул задач связан с телемаркетингом (предполагает информирование и продажу товаров и услуг по телефону), который в общем-то выгоднее отдать на обслуживание аутсорсинговому call-центру.Кроме того, Алексей Кацоев напомнил о том, что мгновенно увеличивать число операторов в пик звонков или держать в штате специалистов для обучения операторов, психологов и консультантов внутренний call-центр не может. Эти преимущества на стороне аутсорсинговых контакт-центров. С другой стороны, на аутсорсинг не передать те услуги, которые, к примеру, работают с персональными данными или какой-то конфиденциальной информацией компании.
На практике перед компаниями встает в десятки раз больше задач при выборе правильного решения: развивать ли собственный контакт-центр или передать его на аутсорсинг. В этом смысле интересен практический опыт компании Enter, образовавшейся чуть более двух лет назад. По словам Натальи Кисимовой, директора департамента клиентского счастья Enter, в августе 2011 г. вместе с образованием ритейловой компании началось и создание клиентского отдела, где важную роль должен быть играть call-центр. На него должна была упасть основная нагрузка по постпродажной поддержке. Компания открыла небольшой call-центр в Москве, состоящий из 7 человек, на базе инфраструктуры «Связного», но потом из-за необходимости увеличить штат операторов до 30 человек контакт-центр переехал в головной офис Enter. Одновременно подбиралась площадка для размещения контакт-центра. Выбор пал на ряд региональных городов, расположенных недалеко от Москвы: Иваново, Воронеж, Саратов. В последнем городе стоимость аренды оказалась ниже, там и заработал контакт-центр Enter на 200 рабочих мест, отрабатывающий ежедневно несколько тысяч запросов.
Наталья Кудрявцева, супервайзер группы развития сервиса DHL Express, отметила, что в компании так же создали собственный call-центр на 350 человек, руководствуясь принятыми практиками всех сотрудников: объединяют общие корпоративные ценности. По внутренней статистике около трети сотрудников центра обработки вызовов двигаются дальше по карьерной лестнице. В компании есть одно условие: перед повышением отработать в контакт-центре не менее года. Некоторые сотрудники, как уверяет Наталья Кудрявцева, работают по 2-3 года.
В своем выступлении Екатерина Ражанская, директор департамента клиентской поддержки «Авиабизнескорпорэйт», рассказала об особенностях службы поддержки клиентов в онлайн-сервисе. Портал Biletix специализируется на продаже авиа- и железнодорожных билетов, а также дополнительных услугах по бронированию отелей, страхованию, аренде автомобилей и др. Изначально службы поддержки клиентов, включая и call-центр, находились на аутсорсинге. Однако качество оставляло желать лучшего. В связи с чем контакт-центр для ключевых бизнес-операций стал внутренней структурой (хотя часть операций и находится на аутсорсинге), при этом он обслуживает посетителей сайта по различным каналам связи —по телефону, посредством личного кабинета, консультанта-онлайн, через соцсети, туристические форумы и др. Одновременно с этим ежедневно собирается детальная статистика о положительных и отрицательных отзывах, анализируются посещаемость сайта и др.
Независимо от того, какому, внешнему или внутреннему call-центру будет отдано предпочтение, для повышения качества его работы Арсений Уланов, руководитель отдела работы с конечными пользователями, Почта России, рекомендовал использовать инструмент Net Promoter Score (индекс лояльности NPS). Его суть — измерение лояльности клиента. Процедура достаточно простая: клиенту по окончании разговора (либо по другим каналам — sms, веб-сайтам, соцсетям) задается такой вопрос: «С какой вероятностью вы порекомендуете продукт, услугу или бренд своим друзьям по шкале от 0 до 10?». При этом указавшие от 0 до 6 баллов — это «критики», которые не будут пользоваться услугами компании, оценившие продукт, услугу, бренд в 7-8 баллов – нейтральные клиенты, а те, которые поставили 9-10 баллов, – «промоутеры», фанаты компании или услуги. С помощью этого инструмента можно исследовать отдельный продукт или серию продуктов и на основе получаемых отзывов адаптировать продукт под «хотелки» клиентов.
Сергей Лосев
