В классическом стандарте ITIL приоритет — это некая функция, зависящая от важности и срочности. Господин Савин отметил, что в его представлении важность и срочность находятся на разных полюсах. Срочность выступает как реакция на произошедшее событие, а важность лежит в области развития. Поэтому надо четко понимать, что приоритет субъективен, и пока вы не договорились со всеми участниками процесса, единого приоритета нет. Когда же общее согласие достигнуто, следует выстроить единую шкалу приоритетов (установить общую ценность) и помнить, что она — не для оценки качества людей. Возможности людей определяются лишь временем реакции на событие. Антон Саввин добавил, что приоритетом нельзя манипулировать — он для всех одинаков. Но ключевые показатели эффективности людей должны быть разными, зависящими от возможностей конкретной личности. Если такой подход будет реализован на практике, то сервисная модель выстроена правильно.
Пользователь всегда прав
Игорь Хомков, руководитель представительства Compuware в России, Украине и Белоруссии, рассказал о продукте компании — Vantage, который в последние 3 года принципиально изменил свою концепцию. Стартом для такого изменения стал опрос клиентов компании. На 200 предприятиях у руководителей ИТ-служб и пользователей поинтересовались качеством ИТ-сервиса. В 80% случаев первые заявили, что у них хороший сервис, но только 8% вторых согласились с этим. Причем по ходу опроса возникла проблема — отсутствовал какой-либо объективный критерий оценки. По мнению спикера, правильное понимание всего процесса предоставления сервисов дает точка зрения конечного пользователя. Исходя из этого, в Compuware Vantage был добавлен модуль EUE (End-user Experience), позволяющий осуществлять мониторинг и управление сервисами с позиций пользователя и принципиально отличающий продукт от аналогов, выпускаемых конкурентами.
Господин Хомков отметил, что введение EUE дало много преимуществ. Это и быстрая изоляция проблемных участков, и объективная картина качества сервиса на предприятии, и существенное повышение эффективности технической поддержки. Более того, появился критерий производительности и качества сервиса для пользователя. Это одна пользовательская операция, которая легко выявляется, локализуется и анализируется. Докладчик привел структуру аппаратно-программного комплекса и самого продукта, описал его функционал. В заключение он добавил, что решение открыто. Компания готова рассматривать изменения и интегрировать продукт с уже запущенными на предприятиях системами.
Мотивация как инструмент эффективности
Уровень представляемых ИТ-услуг напрямую зависит не только от качества построения процессов и инвестиций компании в ИТ, но и от людей, решающих инциденты. На том, как повысить эффективность работы ИТ-персонала, остановился Виктор Алферов, начальник управления сопровождения информационных систем "Альфа-банк". Он отметил, что сотрудников необходимо грамотно мотивировать, а мотивация включает два аспекта — материальный и моральный. При этом спикер добавил, что зарплата является более удерживающим фактором, чем мотивирующим.
По мнению господина Алферова, материальным стимулирующим фактором выступает дополнительная часть зарплаты — премия. Она должна указывать сотруднику, как он должен работать, давать информацию, за что ему платят деньги, какое качество ИТ-услуг от него требуется. Докладчик привел ключевые показатели, по которым оценивается работа сотрудников, и рассказал об одной из моделей расчета премий.
Виктор Алферов выделил и нематериальную мотивацию. На примере внутреннего ежемесячного конкурса компании "Лучший сотрудник дирекции" он показал, что такой метод дает обратную связь. Сотрудники понимают, что хорошо выполняли свои обязанности и что определенная работа ценится высоко. Кроме того, по результатам конкурса выявляются претенденты на дальнейшее продвижение.
Докладчик разъяснил, что правильно построенная система мотивации должна учитывать и наказания за низкое качество работы ИТ-персонала. Для этого надо иметь возможность обрабатывать негативные отклики пользователей. Такой процесс реализуется с помощью жалоб, причем у него есть свои метрики. Спикер рассказал также о механизме тестирования персонала на соответствие профессиональным знаниям и навыкам, осветил положительные моменты этого метода.
Стоимость тоже важна
Станислав Уштей, бизнес-архитектор ЦКК SAP "Газпром информ", в своем докладе сообщил, что "Газпром" приступил к внедрению сервисного подхода на базе компании "Газпром информ". Для этого будет применяться методология и технология ITSM. Основная цель первых шагов — формирование экономически обоснованной стоимости ИТ-услуг. Спикер пояснил построение структурной цепочки — от объекта управления (бизнес-объекта) до Центра компетенций (ЦК). Так, объект управления определяет компетенции ИТ, необходимые для его поддержки. Из них вытекают цели и задачи, зная которые, можно выделить функции (бизнес-процессы). По функциям устанавливаются услуги и формируется организационно-ролевая структура ИТ. В результате создается ЦК. Имея же бизнес-объект и ЦК со своими процессами и услугами можно разработать процессную и сервисную модель.
Докладчик отметил, что воплотив такую архитектуру, компания получила инструмент, который позволил ей идентифицировать свою деятельность как сервисную. Подобная деятельность структурирована и сведена в ИТ-услуги, обеспеченные соответствующими паспортами. В итоге был создан сводный каталог услуг по ЦК как методология, прейскурант и калькуляция стоимости работ, проводимых ЦК.
Акцент на сервис
До недавнего времени при решении задач сервис-менеджмента акцент делался на второй части процесса — управлении, считает Михаил Потоцкий, генеральный директор IT Expert. Но сейчас все больше компаний начинают совершенствовать поддержку. Спикер отметил, что ИТ-система не может являться конечным результатом работы. Им выступает сервис на основе этих систем. Но, по мнению господина Потоцкого, в настоящее время надо не просто думать о сервисе, а создавать его под бизнес. Причем желательно предугадать, какие технологические возможности в дальнейшем будут наиболее полезны бизнесу в достижении его целей. Другими словами, основной вопрос бизнеса будет заключаться в решении задачи сервисной интеграции путем отбора и совмещения подходящих информационных систем и ИТ-проектов из всех существующих.
Докладчик заметил, что пришло время поднять задачу сервис-менеджмента с акцентом на сервис. ИТ должны быть не "вращаемым" механизмом, а стать одним из "вращающих" элементов компании. Михаил Потоцкий напомнил, что эта задача совпадает с определением сервиса в ITIL v.3, где сказано, что сервис — это способ предоставления ценности потребителям. Именно поэтому 80% национального продукта в Европе — сервисная индустрия.
В заключение спикер обобщил сказанное, указав, что сегодня сервис-менеджмент — это управление процессом создания и предоставления ценности. Его особенности заключаются в стратегии создания ценности, а также разработке и проектировании сервисных решений.
Максим Григорьев, председатель управляющего комитета по конференциям и семинарам itSMF России, посвятил свой доклад тенденциям, которые, на его взгляд, существуют сейчас в области ITSM. Он напомнил, что ITIL стал стандартом де-юре, который можно и нужно применять и добавил, что, по его данным, на сегодняшний день около 70–80% организаций считают, что используют подходы ITSM.
Господин Григорьев остановился на сервисной части ITSM, упомянув, в частности, что клиенту должна быть очевидна добавленная ценность сервиса, а сам сервис необходимо обеспечить соответствующими гарантиями. Спикер призвал также обратить внимание на три основных блока, присущих современному ITSM. Это маркетинговое мышление, менеджмент с внутренним контролем, увязанный со стратегическим подходом, и современные технологии. Соединив данные элементы воедино, можно получить инструмент управления жизненным циклом всех сервисных активов, использующихся ИТ-организацией.