С чего должна начинаться цифровая трансформация? На что надо обращать внимание в первую очередь? Как добиться того, чтобы она начала как можно быстрее приносить реальные результаты? Эти вопросы обсудили участники организованной CNews Conferences конференции «Цифровая трансформация 2019».
Что нужно для цифровой трансформации
Цифровая трансформация немыслима без новых ИТ-решений. Можно разрабатывать их самостоятельно, но для этого нужны квалифицированные кадры, с которыми на рынке сейчас непросто. Можно приобрести готовый коробочный продукт, но тогда компания лишает себя возможности использовать уникальное, заточенное именно под ее потребности решение. Выходом из сложившейся ситуации может служить использование low-code платформы, говорит Павел Ершов, генеральный директор Directual. Такая платформа, разработанная Directual, уже внедрена в таких крупных компаниях как МТС, Ситибанк, ПИК.
Павел Ершов поделился кейсом внедрения решения в группе компаний ПИК. В ходе проекта был использован agile-подход. Команда состояла из 3-4 проектировщиков. Благодаря тому, что процесс программирования фактически сведен к нулю, от идеи до запуска очередного сервиса проходило около 2 недель, после чего он уже начинал приносить прибыль.
Россия является мировым лидером в области цифровизации финансового сектора, уверен Александр Глазков, председатель совета директоров «Диасофт». Но это лидерство обходится недешево. Крупнейшие банки идут по пути создания собственных ИТ-компаний и инвестируют в цифровизацию огромные средства. Но для того, чтобы эти инвестиции были оправданными, надо анализировать опыт других игроков рынка и стараться не допускать тех же ошибок.
По мнению Александра Глазкова, основная из них – недооценка сложности перестройки бизнес-процессов. Кроме того, надо избавляться от устаревших legacy-систем и переходить на цифровые платформы. Не менее важно изменить культуру управления, внедрять современные подходы работы производственных команд – Agile и DevOps. В основе цифровой трансформации должна лежать микросервисная архитектура и омниканальность взаимодействия с клиентами. Серьезной проблемой эксперт считает также подход, при котором вместо единого решения в компании формируется очередное «лоскутное одеяло». «Несколько лет назад все надеялись на то, что небольшие финтех-компании смогут написать отдельные компоненты, которые потом можно будет объединить в единое целое. На практике это не сработало», – говорит Александр Глазков. «Диасофт» готов предложить рынку омниканальную цифровую платформу Flextera, а также готовые производственные команды для решения задач заказчика.
Денис Реймер, вице-президент по цифровой трансформации «Ланит», руководитель направления DTG считает, что цифровая трансформация – это создание новой ценности, а не просто цифровизация процесса. Любой поставщик решений создает вокруг себя экосистему. По данным аналитиков, 90% экосистем включают в себя участников из более чем 5 стран. В 83% экосистем участвуют компании как минимум из 3 разных индустрий. В 90% экосистем взаимоотношения между участниками закреплены как минимум 3 разными способами: контракты, партнерство на платформе, миноритарные инвестиции. В качестве примера он привел создание компаниями IBM и Maersk оператора логистических услуг компаниями IBM и Maersk.
В DTG тоже решили пойти по такому пути. По заказу швейцарской компании Vintage Wines SA, специализирующейся на консалтинге в области защиты прав интеллектуальной собственности на винном рынке, оптимизации дистрибуции и сопровождении инвестиций в редкие вина, разработана платформа Tracelabel. DTG отвечает в проекте за технологическое развитие и обеспечивает продвижение платформы на территории России. Платформа Tracelabel позволяет работать с любым физическим объектом, для которого существуют способы оцифровки и возможность создания цифрового двойника. В течение жизненного цикла объекта любой факт коммуникации фиксируется в платформе, что позволяет в реальном времени понимать текущее состояние объекта, а также взаимодействовать через этот объект с внешним миром.
Для того, чтобы развивать цифровую трансформацию, необходимо научиться собирать данные так, чтобы потом преобразовывать их в знания, создавать на этой основе сервисы, объединять процессы и наладить управление на базе блокчейн, говорит Денис Реймер. Это дает возможность повысить эффективность взаимодействия с партнерами, сократить издержки на исполнение внутренних бизнес-процессов, будет способствовать повышению доверия к информации внутри экосистемы, надежности и безопасности распределенных процессов.
Для того, чтобы начать цифровую трансформацию, нужны стимулы, говорит Марис Сперга, директор по развитию бизнеса Центров обработки данных Lattelecom. Для Lattelecom таким стимулом стал кризис 2008 года, когда компания потеряла 98% прибыли. Марис Сперга рассказал о том, как менялась компания.
Трансформация Lattelecom
Источник: Lattelecom, 2019
По его словам, самое сложное было изменить корпоративную культуру. Например, для того, чтобы почерпнуть новые идеи, Lattelecom начал привлекать к работе стартапы. При этом руководству, привыкшему к тому, что все сотрудники должны работать с 9.00 до 18.00, пришлось предоставить им свободный график. Но в результате компания получила несколько по-настоящему инновационных решений. В частности, был разработан чат-бот на латышском языке – купить готовое решение, адаптированное для страны с населением 2 млн человек, невозможно.
Непросто было также научить сотрудников компании фокусироваться на потребностях клиентов. А формированию настоящей инновационной команды в Lattelecom способствовало размещение персонала в формате Open Space, где у каждого конкретного человека нет постоянного рабочего места.
Все так или иначе пытаются создать цифрового двойника своей компании для того, чтобы потом на основе анализа данных принимать управленческие решения. Однако, по мнению Александра Тарасова, управляющего партнера DIS Group цифровая трансформация – это прежде всего поиск нового бизнеса в привычной модели. Сегодня реальный и цифровой мир стали настолько близки друг к другу, что появилась возможность перехода из одного в другой и обратно. В качестве примера он привел «Яндекс.Такси» или «Северсталь», которая недавно открыла онлайн-магазин, где продается ее продукция.
Тренды управления данными
Источник: DIS Group, 2019
В такой ситуации очень важно правильно организовать процесс создания достоверных данных в масштабе организации и поддержания их в таком состоянии – Data Governance. Для этого необходимо сначала определить инициативы развития и монетизации актива данных, включить их в стратегию управления данными. Затем создать совместные команды из бизнеса и ИТ для реализации инициатив, разработать политики Data Governance для создания и изменения данных и комплексную программу проектов, реализации инициатив. Только после этого можно переходить к внедрению политики Data Governance для повышения управляемости системами, создающими данные, и установления ответственности за их качество и полноту.
Игорь Кириченко, исполнительный директор Naumen, считает, что основная проблема цифровой трансформации заключается в том, что она до сих пор на стала приоритетом генеральных директоров. Он рекомендовал бизнесу начать с того, чтобы использовать технологии для выполнения рутинных операций или на тех участках, где нужен моментальный отклик на запросы клиентов. «Поколение Z, которое выходит на рынок труда, уже невозможно заставить заниматься рутинными операциями», – говорит Игорь Кириченко.
В качестве примера он привел «Почту России», где голосовые роботы ежемесячно принимают более 500 тыс звонков. Из них 85% успешно классифицируются на сервисе. 100 тыс звонков в полностью автоматизированном сценарии ежемесячно получают обслуживание по сервису «Где моя посылка?». В «Интер РАО» 67% звонков, поступающих в колл-центр, связаны с передачей показаний счетчиков учета воды. Почти 90% из них принимается в автоматическом режиме.
Игорь Кириченко рассказал о разработанной компанией Naumen цифровой платформе Erudite, которая позволяет создавать роботов, способных общаться с человеком на естественном языке. С помощью специальных интерфейсов заказчик может самостоятельно обучать и тестировать робота, а также оценивать качество его работы. AI-платформа работает с голосовыми вызовами и популярными текстовыми каналами. Он привел несколько примеров практического использования платформы и поделился достигнутыми бизнес-результатами.
Диджитализация продаж включает в себя оцифровку данных о продавце, покупателе и самом процессе продажи. В большинстве компаний процесс продажи до сих пор не оцифрован, поэтому его невозможно контролировать, говорит Андрей Пометун, директор по маркетингу Alamis Digital. Он рассказал о проекте, реализованном его компанией для Сбербанка, в ходе которого была разработана и оцифрована модель продаж.
При подготовке воронки вопросов и сценариев компания собирала данные о продажах из всех регионов России и старалась учесть особенности работы с самыми разными слоями населения. Теперь в процессе общения с клиентом менеджер получает подсказки, как лучше действовать в той или иной ситуации. В систему встроен калькулятор, позволяющий моментально сделать расчеты. Эти расчеты отправляются в CRM-систему и потом подставляются в заключаемый банком договор.
Искусственный интеллект в цифровой трансформации
Олег Данильченко, руководитель центра компетенции по прикладному анализу данных PwC Россия, поделился результатами глобального исследования PwC, посвященного роли искусственного интеллекта (ИИ) в цифровой трансформации коммерческих компаний. Для управления приоритетами, ресурсами и стратегией в области данных необходимо организовать сотрудничество ИИ, ИТ и основных руководителей бизнеса на базе центра компетенций, создать цифровую платформу с инструментами самообслуживания и виртуальную среду для совместной работы, сосредоточиться на задачах, с которыми сталкиваются все бизнес-подразделения, и разработать тиражируемое решение на базе ИИ.
Внедрение ИИ требует 3 видов сотрудников. Это пользователи – большинство, которое будет использовать приложения, созданные на базе ИИ. Разработчики, которые будут выявлять области использования и определять наборы данных. И специалисты в области данных, которые будут создавать и управлять приложениями с использованием систем ИИ. Эксперты PwC рекомендуют также разработать должностные роли и ввести меры контроля в 5 областях ответственного ИИ: справедливость, возможность интерпретации, надежность и безопасность, управление и системная этика.
Кроме того, для обучения ИИ и прогнозирования необходимы размеченные наборы данных. Надо определить, какие наборы данных понадобятся при решении конкретных бизнес-задач и уделить особое внимание их сбору и разметке в соответствии с общекорпоративными стандартами. После этого можно перейти к монетизации ИИ, не забывая при этом о том, что его мощность увеличивается, когда он используется в сочетании с другими технологиями, такими как аналитика, IoT, блокчейн и даже квантовые вычисления.
И еще раз про импортозамещение
По мнению Игоря Ведехина, замгендиректора компании IBS, директора дивизиона «ИТ-инфраструктура», процессы импортозамещения и цифровой трансформации тесно связаны между собой. На сегодняшний день импортозамещение, как правило, сводится к замене приложений и не затрагивает СУБД и операционную систему. К сожалению, имеющиеся на рынке альтернативы чаще всего проигрывают продуктам иностранных вендоров по своим функциональным возможностям.
В такой ситуации формальное импортозамещение ведет к технологическому регрессу. «ИТ-директор должен думать не над тем, как и что заменить, а над тем, чего хочет заказчик. Мы считаем, что запрос к ИТ сегодня примерно такой: отсутствие технологических ограничений и отсутствие рисков, – говорит Игорь Ведехин. – Объединение требований государства к импортозамещению и заказчика к отсутствию технологических ограничений возможно в новом подходе, который мы назвали свобода цифрового развития».
Он предлагает начать с анализа уровня санкционных рисков, сформулировать стратегию их снижения и только потом переходить к разработке дорожной карты перехода к свободе цифрового развития. В качестве инструмента определения уровня санкционных угроз и оценки применимости технологий при развитии ИТ-ландшафта Игорь Ведехин предложил использовать Индекс НСТ (Индекс независимости от санкционных технологий), который показывает, сколько времени будет о компании для решения проблем, если санкционные риски реализуются.
Стек технологий цифровой свободы крупной компании
Источник: IBS, 2019
Процесс импортозамещения может оказаться очень непростым. Например, если речь идет о замене СУБД, то по мнению эксперта, необходимо сначала создать DevOps среду для разработки новых приложений.
От теории к практике
Дмитрий Сергиенко, управляющий директор по развитию ИТ «ЛокоТех», поделился опытом цифровой трансформации в организации. В ее основе лежит концепция Digital Vision (DV), определяющая использование цифровых данных и сервисов. Задача DV – определить допустимые сценарии развития ИТ-платформ, совместив их с развитием бизнес-сервисов и продуктов, которые будет предлагать в будущем группа компаний «ЛокоТех» или «Рослокомотив».
Цифровая платформа организации объединяет партнеров, заказчиков, внешних подрядчиков, торговый дом, полигоны, заводы-производители, логистических операторов и дивизионы. Дмитрий Сергеенко подробно рассказал о том, какие шаги по созданию цифровой экосистемы предпринимаются в компании.
Цифровые изменения связаны с изменением концепции бизнеса, напомнила Диана Сюняева, начальник отдела бизнес-анализа департамента ИТ, автоматизации и телекоммуникаций «Газпромнефть». Они требуют переосмысления принципов и практик работы всех поддерживающих специалистов и экспертов, нуждаются в комплексном партнерстве. Цифровые изменения – это во многом стартап, они происходят небольшими шагами, результаты которых постоянно оцениваются. Для этого должна быть создана соответствующая среда.
Как правило, цифровая трансформация дается людям непросто – они испытывают неуверенность и растерянность. Преодолеть сложности поможет открытое обсуждение возможных рисков, визуализация успешных примеров из мировой и российской практики, проведение мозговых штурмов для определения направлений развития и проработка новых компетенций.
При формировании стратегии цифровой трансформации Ульяновского автозавода (УАЗ) была использована методика оценки уровня зрелости цифровых технологий Siemens Lifecycle DNA, рассказал участникам конференции Евгений Ступин, директор по ИТ УАЗ. Было проанализировано 263 процесса, произведена оценка их текущего уровня зрелости и выявлены критические процессы для оптимизации. При составлении дорожной карты в УАЗ ориентировались на сроки окупаемости не более 3 лет. Параллельно с анализом, в компании был запущен 41 ИТ-проект. Евгений Ступин подробно рассказал о самых интересных из них. Это внедрение системы управления жизненным циклом изделия, оперативного прослеживания кузовов, мониторинга транспортных средств, контроля состояния активов. Также в компании уже запущен проект внедрения промышленного интернета вещей.
Дорожная карта цифровой трансформации УАЗ
Источник: УАЗ, 2019
Еще лет 5 назад стимулом для внедрения инноваций были конкретные проблемы, например, как сделать так, чтобы очереди в кассы были минимальными, но при этом расходы на организацию кассового обслуживания не возрастали в разы, рассказал Иван Мельник, директор по инновациям X5. «Сегодня инновационные решения намываются по крупицам на рынке стартапов, – говорит он. – Кроме того, мы постоянно спрашиваем бизнес о том, какие проблемы у него возникают». Из 605 стартапов, рассмотренных торговой сетью, в конкретные проекты превратились всего 11, но они приносят огромную выгоду. Иван Мельник рассказал о том, как происходит внедрение инноваций в компании, с какими сложностями приходится сталкиваться, как ему удается объяснять бизнесу, что данная технология будет эффективна. В качестве примера он рассказал о том, что сегодня в X5 изучается возможность использования при подборе кассиров методики и технологии тестирования, принятой в израильской армии.
Дмитрий Федоров, директор по цифровой трансформации ВТБ, считает основной проблемой цифровой трансформации инерцию менеджмента – люди попросту боятся изменений и стараются игнорировать новые технологии. Или наоборот, хватаются за хайповые идеи и внедряют их, не просчитывая экономический эффект, что приводит к распылению ресурсов.
Проект года
На конференции состоялось вручение ежегодной премии CNews AWARDS в номинации «ИТ на службе бизнеса: лучшее решение для управления ликвидностью промышленной группы». Премии был удостоен сервис Treasury Management System (TMS), разработаный 2 года назад компанией CUSTIS совместно с Газпромбанком и «Газпромом». TMS, позволяющий автоматизировать функцию формирования и контроля исполнения платежных календарей группы компаний, признан самым эффективным решением для оптимизации операционных издержек среди казначейств крупных промышленных компаний.
«Мы разработали сервис TMS в рамках развития направления транзакционного банкинга, чтобы расширить спектр услуг класса cash management для наших корпоративных клиентов, – сказал первый вице-президент Газпромбанка Владимир Бусько. – Сервис позволяет крупным холдингам централизованно управлять ликвидностью, минимизировать риски и издержки, дает дополнительные инструменты мониторинга и прогнозирования денежных потоков. Отдельно стоит отметить гибкость сервиса с точки зрения адаптации к специфике бизнес-процессов корпораций. В частности, планирование ликвидности может осуществляться в нужных конкретному холдингу периодах и аналитических разрезах».
«В ходе пилотного проекта для «Газпрома» мы определили приоритеты дальнейшего развития функционала TMS в холдинге, — отметил Максим Михалев, бизнес-партнер ИТ-компании CUSTIS. — Это внедрение новых типов лимитов и переход к автоматизации среднесрочного планирования — добавление квартальных платежных календарей. Однако концепция самого сервиса значительно шире конкретного проекта. В частности, она предусматривает мулитивалютность, исполнение платежей, моделирование вариантов управления денежными потоками и много другого функционала, актуального для казначейств крупных российских компаний. Кроме того, мы планируем расширить функционал сервиса, чтобы обеспечить возможность одновременной работы с несколькими банками».
Старые подходы к разработке, подразумевающие создание технического задания и строгое следование плану, уже не работают. А популярный Agile часто приводит к затягиванию работ. Выход – использование low-code платформ, уверен Павел Ершов, генеральный директор Directual.
CNews: Что такое цифровая трансформация, по вашему мнению?
Павел Ершов: Тема цифровизации или цифровой трансформации сейчас очень популярна. Некоторые понимают под этим классическую автоматизацию или оптимизацию процессов. Другие – создание новых цифровых продуктов, которых не было на рынке. Например, убер-подобных маркетплейсов.
Банки стараются превратиться в ИТ-компании и активно создают собственные ИТ-подразделения для того, чтобы оперативно решать задачи цифровизации. Однако такой подход не всегда оправдан. У вендоров появились цифровые платформы, помогающие быстро и эффективно создавать единое цифровое пространство, рассказал Александр Глазков, председатель совета директоров компании «Диасофт».
CNews: Какие ошибки чаще всего совершает бизнес в процессе цифровизации? Как их избежать?
Александр Глазков: Значительное ускорение доставки обновлений продуктов требовало поиска новых подходов к программному производству. Компании искали пути решения и допускали ошибки – пытались увеличить количество ресурсов и производственных команд, но оказалось, что эта история неуправляемая.
В рамках форума «Цифровая трансформация 2019» сервис Treasury Management System (TMS) получил ежегодную премию CNews AWARDS в номинации «ИТ на службе бизнеса: лучшее решение для управления ликвидностью промышленной группы». С помощью TMS «Газпром» централизует внутри холдинга сбор информации для cash pooling. Разработчики сервиса — «Газпромбанк» и российская ИТ-компания CUSTIS. На вопросы CNews отвечает исполнительный вице-президент «Газпромбанка» Андрей Королев.
CNews: Сегодня в России «Газпромбанк» – первый и единственный банк, предлагающий сервис управления ликвидностью для казначейств крупных корпораций. Почему вы выбрали TMS в качестве одного из приоритетных направлений?
Андрей Королев: Три года назад мы в «Газпромбанке» работали над стратегией развития продуктов линейки cash management. Исторически ГПБ ориентирован на крупных и крупнейших корпоративных клиентов, так что создание продуктов для корпоративных казначейств всегда было для нас в приоритете. Развивая эту функцию, мы делали индивидуальные решения для корпораций. Это позволяло нам быть сильным игроком на рынке. Мы видели, что сейчас нет лидера среди банков, предлагающих сервисы такого масштаба. У кого-то больше параметров в продуктах, шире сама продуктовая линейка, у кого-то более активные продажи. Но очевидного лидера нет.